Характеристика стратегического планирования

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы, часто составляется на 5 лет вперед.

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации: общефирменные планы текущей деятельности, текущие планы подразделений.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются планы-программы и проекты.

Каждому виду планов присущи свои специфические особенности, каждый из планов применяется для выполнения определенных задач.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт - рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т. д.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т. к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т. е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в девятнадцати отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

К числу основных особенностей стратегического планирования относится:

• определение основных направлений развития предприятия;

• ориентирование на долгосрочную перспективу;

• обеспечение потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

• улучшение качества организационной работы;

• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

• возможность своевременного решения главных организационных проблем;

• достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

• выполнение требований финансирующих организаций;

• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах. Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

2. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

2. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и, по мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.

К элементам процесса стратегического планирования, которые могут способствовать обеспечению продуктивности его результатов и их соответствия поставленным целям, можно отнести следующие:

• хорошо продуманный процесс планирования, включающий как можно более широкий диапазон необходимых участников;

• план реальных действий, в котором четко определены работы, реализующие этот план, и ответственность за их выполнение возложена на соответствующих людей.

Перспективные и текущие планы предприятия

Если ограничить горизонт планирования 1-5 годами (в зависимости от размера предприятия), то можно говорить о среднесрочном или перспективном планировании. Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация по стратегии.

Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов: