Корпоративные бренды в будущем станут единственной областью успешного создания новых брендов... померетого, как технология все в большей и большей степени выполняет функцию великого уравнителя, потребители все меньше и меньше зависят от своей оценки одного только товара.

Стефан Кинг (Stephen King), компания^' Thomson, Великобритания

Компании должны осознать тот факт, что они представляют собой нечто большее, чем товар на полке. Они предопределяют поведение.

Роберт Хаас (Robert Haas), кампания Levi Straus).

История бренда The Body Shop [1]

The Body Shop, разрушивший стереотипы международный производи­тель и продавец средств по уходу за кожей и волосами, родился в Брай­тоне (Англия) в 1976 г., когда Анита Роддик (Anita Roddick) открыла свой первый магазин. Большинство косметических брендов имело идентичности, которые были основаны на обаятельных образах поль­зователей и ощутимых функциональных, эмоциональных выгодах и выгоде самовыражения, поддерживаемых эффектной упаковкой и обильной рекламой. Резко отличаясь от других фирм, The Body Shop продавал свои товары с помощью лишенной крикливости презента­ции, отражая ценности, отличавшие его от конкурентов. Кредо фир­мы — «Прибыли, основанные на принципе» — позволяет выделить фирму из ряда других.

Уникальный подход компании The Body Shop к разработке товара корнями отчасти уходит в прошлое. Люди во всем мире столетиями использовали товары на натуральной основе для ухода за кожей и во­лосами. Почему бы не позаимствовать некоторые из этих знаний, не усовершенствовать их и не сделать доступными для других? Этот ход мыслей и привел The Body Shop к разработке таких продуктов, как очищающая маска на основе меда и овсяной муки (Honey and Oatmeal Scrub Mask), огуречное очищающее молочко (Cucumber Cleansing Milk), шампунь на основе морских водорослей и березы (Seaweed and Birch Shampoo), лосьон для тела с маслом какао (Cocoa Butter Body Lotion).

Использование ингредиентов, закупаемых в менее развитых в инду­стриальном отношении странах, не только обеспечивает основу для уникальных идей товаров, но также создает крайне необходимые ра­бочие места и средства улучшения жизни в этих странах. Например, кондиционер для волос из бразильского ореха (Brazil Nut Conditioner) и ароматические шарики для ванны «Тропический лес» (Rainforest Bath Beads) изготовлены на основе масла бразильского ореха, добываемого индейцами кайяпо (Kayapo Indians), которые живут в амазонских тро­пических лесах. В Непале компания The Body Shop приобретает бумагу, изготовляемую из водяного гиацинта. Подобные взаимоотношения, основанные на принципе компании The Body Shop— «Торговать, а не оказывать помощь», — помогают создавать средства к существованию для стран, испытывающих экономические неурядицы, главным обра­зом, тех из них, которые The Body Shop называет «миром большинства» (более известным как страны третьего мира).

Сопричастность The Body Shop к проблемам стран третьего мира перехо­дит границы торговли. В 1989 г., например, компания The Body Shop собрала миллион подписей под петицией о прекращении выжигания амазонских тропических лесов, где с помощью огня обширные лесные территории расчищались под хозяйственные нужды. Миссия The Body Shop заключается не только в продаже косметики, но и в создании глобального сообщества.

По мере развития компании The Body Shop ее лишенная показного блес­ка философия безотходного производства на основе использования на­туральных ингредиентов по-прежнему впечатляет. Товары разрабатыва­ются без тестирования на животных. Простые, практичные упаковки (характерного вида пластиковые флаконы многоразового использова­ния с простыми этикетками) представляют собой реминисценцию не­броского, «со срезанным задником» автомобиля 1960-х гг. Volkswagen Beetle. Продавцы, которые не стараются показать товар лучше, чем он есть, информационные брошюры и новаторский справочник о товарах компании The Body Shop предоставляют клиентам информацию о продук­ции и деятельности компании.

Возможно, наиболее яркую отличительную особенность The Body Shop со­ставляет ее стремление к социальным и экологическим переменам. Страсть к социальной активности пронизывает культуру фирмы, и TheBody Shop «следует тому, что говорит», проводя множество социально заметных и значимых акций: против использования тестов на животных, помощь экономически проблемным сообществам, сохранение тропических лесов и стимулирование переработки упаковки (рис. 1-4). Компания The Body Shop является также защитником находящихся в опасности животных (ас­сортимент детского мыла и средств для ванны «Животные в опасности» — the Animals in Danger— привлекает внимание к данной проблеме) и участни­ком программ по исследованию альтернативных источников энергии (их цель состоит в том, чтобы удовлетворять все свои потребности в энергети­ческих ресурсах за счет использования энергии ветра). Устав компании The Body Shop напоминает работникам, что «цели и ценности важны в той же степени, что и наши товары и прибыли» и что «The Body Shop имеет душу — не потеряйте ее».

Идентичность The Body Shop воздействует как на работников, так и на клиентов. Основатель компании The Body Shop Анита Роддик убеждена в том, что работники, подобно клиентам, должны быть заинтересованы и нуждаются в осознании цели более благородной и воодушевляющей, чем просто извлечение организацией прибыли, Харизма корпоративной миссии The Body Shop обеспечивает достижение этой цели. Работники, рассматриваемые как часть корпоративной «семьи», получают знания о товарах и проблемах окружающей среды с помощью инструктивных курсов и информационных бюллетеней. При этом они не только переда­ют полученные знания другим, но и реализуют их на практике.

Эта отличительная позиция, которой компания строго придерживает­ся, обеспечивает реальную дифференциацию, стимулирующую лояль­ность клиентов. Клиенты The Body Shop, вероятно, беспокоятся об окру­жающем их мире и стремятся к большей сопричастности к нему. Связь с The Body Shop представляет для клиентов один из способов добиться этой сопричастности и, действуя в рамках этих принципов, самореали­зоваться. Совершение покупок в магазине, контакты с продавцами, ис­пользование многоразовых упаковок и пристальное внимание к эколо­гии помогают обеспечить связь с организацией. Связь основана на общем убеждении, что бизнес должен приносить нечто большее, чем просто деньги, хорошие рабочие места и качественные товары. Скорее, он должен обращаться к главным социальным проблемам не только пу­тем денежных пожертвований, но и благодаря использованию своих ре­сурсов для освещения этих проблем и привлечения к ним внимания. На самом деле, намерение Роддик состоит в том, чтобы внушить клиен­там ощущение «волнения и страсти».

The Body Shop является хорошим примером бренда, идентичность ко­торого в значительной степени основывается на ассоциациях с органи­зацией, особенно тех, которые подразумевают ценности и программы. Многие японские фирмы также имеют идентичности, которые строят­ся на ассоциациях с организацией.

История брендинга в Японии [2]

Японские фирмы смотрят на бренд-стратегию совсем иначе, чем фир­мы в других странах. Во-первых, они озабочены, даже одержимы своим имиджем. Во-вторых, они часто распространяют свое название на ши­рокий ряд товаров, превращая свой корпоративный бренд в единый ас­сортиментный бренд (единое марочное название распространяется на многие товарные категории). Наконец, они проявляют интерес к про­блеме воздействия идентичности бренда не только на реальных и пред­полагаемых клиентов, но и на существующих и потенциальных работ­ников организации.

Одержимость имиджем

Японские фирмы ревностно заботятся о своем имидже. Составляющие идентичности, на которых фокусируется внимание, у различных фирм во многом схожи. Их высшими приоритетами являются восприимчи­вость к новому, стремление к успех)' и социальная ответственность (что означает гражданственность и восприимчивость к проблемам окружаю­щей среды). Репутация качества имеет меньшее значение, но лишь пото­му, что она не рассматривается в качестве дифференциатора. Считается, что все фирмы в Японии поставляют только качественные товары.

Восприимчивость к новому. Для многих японских фирм репутация нова­тора является решающим фактором, обеспечивающим доверие к но­вым товарам. Цель состоит в формировании — как у сети распределе­ния, так и у конечных потребителей — ожидания того, что любой товар, внедряемый фирмой на рынок, будет обладать ощутимым преимущест­вом. Такой настрой также порождает заинтересованность и стремление к удовлетворению фирмой рыночных ожиданий, повышая тем самым ее престиж. Считается, что японский потребитель восхищается фирмами, чьи технологические возможности, творческий потенциал и стимулы позволяют добиваться превосходных результатов.

Например, в 1986 г. компания Asahi Breweries ассоциировалась с образом усталого вечного неудачника, который занимает третью и скатывается на четвертую позицию в производстве пива. Однако появление в 1987 г. мар­ки пива Asahi Dry вызвало резкое увеличение рыночной доли примерно с 9% (на этом уровне компания прозябала десятилетиями) до более 20%, в значительной степени за счет сокращения доли лидера отрасли — компа­нии Kirin. Пиво Asahi Dry полностью изменило имидж компании, превра­тившись в молодого, энергичного, восприимчивого к новому лидера от­расли. Этот новый имидж не только принес увеличение рыночной доли, но и усилил лояльность к бренду. Пиво Asahi Dry было способно отбиться от имитаторов во многом благодаря тому, что японские потребители, воз­награждая удачливых новаторов, охотно приобретали «подлинно сухое пиво» («сухое пиво» — «dry beer» — это пиво с пониженным содержанием сахара, так как при его изготовлении весь или большая часть сахара пере­бродила в конечный товар. — Прим. ред).

Многие японские фирмы тщательно избегают создания товаров-имита­торов, поскольку они могут подорвать новаторский имидж компании. На­пример, Као Corporation (компания по производству мыла, во многом похо­жая на ProcterfkGambk) старается добиться того, чтобы за любым новым товаром стоял технологический прогресс, поддерживающий новатор­скую идентичность бренда. Као Corporation даже поставила свое название на ассортимент технологически продвинутых гибких дисков, имевших ус­пех на рынке, несмотря на то, что высокотехнологичный товар был далек от традиционной для Као Corporation сферы производства мыла и средств по уходу за кожей. Доверие к названию Као Corporation (и к самой крупной, прибыльной компании) поддержало новый товар, а характер товара по­мог новаторскому имиджу компании.

Старый имидж японских фирм, который можно было легко скопиро­вать, не слишком удачный с точки зрения новаторства, сегодня, конечно, неуместен. Японские фирмы на самом деле фокусируют свое внимание на развитии стержневых преимуществ, приводящих к созданию имиджа вос­приимчивости к новому. Их исследовательские организации, сравнимые с лабораториями фирмы Велл или «мозговым центром» компании Хеюх, счи­таются более инновационными, чем аналогичные организации американ­ских фирм. Цель состоит в том, чтобы продемонстрировать наглядные до­казательства восприимчивости к новому в дополнение к действительно поддерживаемому новшеству. В соответствии с этими направлениями Canon создал исследовательские центры, которые фокусируются не только на НИОКР, но также и на творчестве.

Успех и лидерство. Японские фирмы убеждены, что клиенты хотят иметь дело с преуспевающими, хорошо известными компаниями не только что­бы получить соответствующий уровень качества товара, но также и для того, чтобы ассоциировать самих себя с престижем успешной фирмы. Люди в Японии хотят, чтобы их ассоциировали со всем лучшим. В Япо­нии нередки случаи, доказывающие, что марки на пробных рынках вос­принимаются достаточно хорошо лишь тогда, когда для поддержания то­вара используется корпоративный бренд, поскольку престиж и доверие к крупной корпорации являются необходимыми условиями успеха.

Быть социально ответственной компанией. Японские фирмы заинтере­сованы в подтверждении того, что они являются социально ответст­венными (своего рода «хорошими гражданами»), то есть восприимчи­выми к проблемам окружающей среды и поддержке искусства, не чуждыми других гражданских программ и конкретных мероприятий. Они понимают, что недостаточно быть «зелеными» (заботящимися о проблемах окружающей среды) — необходимо, чтобы ок­ружающие знали о ценностях фирмы и понимали их. Компания Hitachi, например, выпустила четырехцветную вкладку на восьми страницах к журналу Fortune, в которой объясняется, что именно она делает для со­хранения окружающей среды. Данная акция были направлена на то, чтобы показать заинтересованность Hitachi в решении проблем окружа­ющей среды; она также позволяла продемонстрировать суть ценностей и программ компании. Клиенты, вероятно, будут ощущать большую близость к корпорации, которую они уважают и которая разделяет их собственные ценности.

Акцент па «интеллектуальность». Японские фирмы осуществляют аг­рессивную персонификацию своих организаций путем концентрации внимания на проблемах и ценностях, далеких от производимых това­ров и услуг. Например, в 1992 г. Mazda поместила в журнале Time 10-стра-ничную вкладку, где дюжина эссеистов и фотографов излагали свои соб­ственные взгляды на смысл жизни.

Какая компания задастся такими базисными философскими вопросами и предложит другим (и эссеистам, и читателям) участвовать в таком мно­гозначительном действе? Возможно, Mazda рассчитывала, что клиенты дадут примерно такой ответ: «Фирма, имеющая более широкие интере­сы и заботы, чем просто производство и продажа автомобилей, та, лиде­ров которой можно считать настоящими интеллектуалами». Компания Mazda смогла понять, что потребители будут уважать, восхищаться и отождествлять с собой эту организацию в силу готовности разделять декларируемые ею ценности. Конечно, количественно измерить такое воздействие сложно.

Маркетинг взаимоотношений. Маркетинг взаимоотношений представ­ляет собой актуальную тему для американского бизнеса. Американские предприниматели склонны считать, что взаимоотношения базируются на близости к клиентам, понимании их проблем и разработке соответ­ствующих программ. Ирония состоит в том, что японцы, фокусируясь не на свойствах продукции и программах действий, а на организацион­ных ценностях, могут проникнуть в природу взаимоотношений с клиен­тами глубже, чем американцы.