Saturn - это не только автомобиль. Это - идея. Это цсгый новый метод - как делать вещи, как работать с нашими клиентами и взаимодействовать между собой. Это даже а большей степени революция в культуре, чем революционное изменение товара.

Ричард Лефе «Шкипер» (Richard "Skip» 1-е Fauve), главный исполнительный директор компании Saturn

Мы пришли сюда, чтобы создать то, чего до нас не было. И это было труднее, чем мы могли себе представить. Мы бъыи вместе в эти тяжелые времена.

Боб Дауне (Bob Downs), инженер по трансмиссиям компании Saturn

Американское автомобилестроение подверглось атакам по всем направлениям. Поэтому я пришел сюда. Это был шанс все изменить к лучшему. Шанс помочь создать автомобиль, который превосходил бы импортную модель - и лучше всего тем способом и средствами,

которые мы использовали... Однажды... нас посетил президент профсоюза

американских автомобилестроителей. Он стонл прямо передо мной, закрепляя болты

и что-то насвистывал... В прежние времена яти парни устанавливали правила,

но никогда и близко не подходили к конвейеру.

Стив Хзлловеп (Steve Halloivay), техник компании Saturn, Спринг Хилл (Spring Hill)

Мы знали с самого начала, что для успеха Saturn нам необходимо было сделать нечто большее, чем просто продать хороший автомобиль. Нам необходимо было изменить сам метод

продажи автомашин, критерии восприятия деятельности торгового персонала и привычный образ мыслей потребителей, связанный с приобретением автомобиля.

Стюарт Лассер (Stuart Lasser), дилер компании Saturn

Я не могу сказать, что именно чувство патриотизма заставило меня в тот день пойти посмотреть на модель Saturn... Я только хотел понять, что собой представляли эти автомобили... Автомобиль был превосходным, но что меня больше всего удивило, так это продавцы. Они на вас не давили, но были рады поговорить с вами, если бы вы того хотели. Это напоминало поход в музей, и они были экскурсоводами,

Стив Шафер (Steve Schaefer), владелец автомобиля Saturn [2]

7 января 1985 г. председатель совета директоров компании General Motors Роджер Смит (Roger Smith) объявил о создании Saturn Corporation, на­звав это событие «ключевым с точки зрения повышения долгосрочной конкурентоспособности General Motors, выживания и успеха компании как отечественного производителя» [3]. Новая миссия компании заключа­лась в частности в том, чтобы вывести на рынок малолитражные автомо­били, «разработанные и произведенные в США и являющиеся мировы­ми лидерами по показателям качества, стоимости и удовлетворенности потребителя» [4]. Создание модели Saturn было для General Motors амбици­озным, но крайне необходимым начинанием, учитывая угрожающее на­шествие импортируемых, в особенности — малолитражных автомоби­лей. Проект по выпуску модели Saturn разрабатывался в то время, когда многие понимали, что американские производители потеряли способ­ность изготавливать малолитражные автомобили мирового качества, а сами General Motors потерпели неудачу в неоднократных попытках со­здать такую модель.

После четырех лет присутствия на рынке был вынесен вердикт: ком­пании Saturn удалось «с нуля» построить один из наиболее сильных брендов в США, что можно сравнить с появлением Ford Mustangs 1960-x, Ford Pinto — в 1970-х и Ford Taurus — в 1980-х гг. Данное утверждение будет обсуждаться и доказываться в первой части этой главы. Нам предстоит ответить на вопросы: каково точное определение понятия «сильный бренд» и стал ли Saturn сильным брендом на раннем этапе присутствия на рынке? Во второй части главы будет проанализировано создание ка­питала бренда Saturn и даны ответы на вопросы: какие решения подго­тавливали почву для этого и какие стратегии и программы использова­лись? В третьей части главы предстоит рассмотреть задачи, которые стоят перед компаниями Saturn и General Motors. Создание сильного брен­да может оказаться не столь трудным делом, как тактическая поддержка и стратегическое управление развитием марочного товара. Что касает­ся бренда Saturn, то его успех породил свои собственные проблемы и ва­рианты их решения.

Saturn — это сильный бренд?

Наиболее точным критерием успеха мероприятий по созданию бренда Saturn является показатель реализации продукции. Компания Saturn в 1991 г. продала 74 тыс. автомашин, в 1992 г. — 196 тыс., в 1993 г. — 229 тыс. и в 1994 г. — 286 тыс. что дало возможность по уров­ню продаж стать восьмой из двухсот наиболее продаваемых марок.

В классе автомобилей, который представляет Saturn, было продано больше лишь автомобилей Ford Escort. Кроме того, объемы продаж бы­ли бы значительно выше при отсутствии факторов, сдерживавших объемы производства. В указанный период компания Saturn часто ис­пытывала нехватку продукции.

То, что компания Saturn продавала значительно больше машин в рас­чете на одного дилера, чем его конкуренты (у Saturn в 1994 г. было 335 дилеров, в то время как Honda имела около 800, Toyota — 1000, a Ford и Chevrolet— и того больше), может служить доказательством того, что Saturn стал ведущим брендом на региональных и местных рынках.

Другим важным показателем силы бренда Saturn является тот факт, что с прейскурантной ценой, сравнимой с ценами конкурентов, компания ус­пешно миновала процедуры уторговывания (окончательного установле­ния) цены, заключения ценовых сделок, установления ценовых скидок и возврата денег клиентам, что является невероятным достижением в на­ше время. Чтобы оценить это достижение, следует более подробно осве­тить данную проблему. В действительности все отрасли, начиная от само­летостроения и заканчивая выпуском компьютеров, пеленок, кормов для домашних животных, обслуживанием в отелях, включая даже сильные бренды с малым количеством конкурентов (например, Coke и Pepsi), не смогли избежать прессинга ценовых изменений, связанных с ценовым стимулированием и сделками. Автомобильная отрасль долго страдала от распространенного повсюду метода заключения ценовых сделок, обра­щавшего преимущественное внимание на цену как фактор уторговыва­ния. В 1992 г., например, более 60% продаж Ford Taurus осуществлялось с ценовыми скидками при уплате наличными или сопровождалось боль­шими скидками при розничной продаже автомобилей крупными партия­ми. За несколько лет до этого мало кто мог предполагать, что ведущая ав­томобильная марка страны способна отойти от этой ценовой практики, являясь при этом не европейской и даже не престижной маркой автомо­билей, как Ixxus, BMW, Acura или Lincoln Cadillac, а малолитражным автомо­билем компании General Motors.

Другим доказательством сильной позиции бренда Saturn в области цен и получения прибыли является отношение к ней дилеров. В двух проводи­мых исследованиях было отмечено, что марка Saturn была одной из двух наиболее ценных франшиз в отрасли, занимая вторую позицию после Lexus [5]. Такого одобрения бренда со стороны дилеров не последовало бы в случае, если бы прибыли Saturn не превысили средних по отрасли.

Как говорилось в первой главе книги «Управление капиталом бренда», существуют четыре важнейших аспекта марочного капитала: воспри­нимаемое качество, лояльность к бренду, осведомленность о бренде и ассоциации, связанные с брендом. В следующих разделах перечис­ленные аспекты капитала бренда будут рассмотрены применительно к Saturn.