Документы планирования

Стратегическое планирование обычно состоит из трех частей, начинаясь со СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА, продолжаясь в функциональных планах, таких как план маркетинга, или финансовый план, и заканчиваясь в специфических планах для каждого элемента этих функций, таких как план распространения и план рекламы. Естественно, каждый последующий план зависит от предшествую­щего. Возможно, что стратегический бизнес-план вообще не обнаружит необходи­мости в рекламе.

Цель этой главы — дать вам понимание основ процесса рекламного планирова­ния. Для этого кратко рассматриваются бизнес-план и план маркетинга. Обрати­те внимание, что многие компоненты маркетингового плана упоминались нами в главе 3 и не будут повторно разбираться здесь.

Бизнес-план

Обычно бизнес-план составляется для отдельного подразделения компании или для стратегической бизнес-единицы (SBU — СБЕ). На рис. 7.1 представле­на наиболее распространенная его модель. Процесс планирования начинается с определения миссии компании. Обычно оно составляется на основе более широ­кой корпоративной миссии и содержит общие цели подразделения. Собирается ли это предприятие добиваться длительного роста, временной прибыли или техно­логического лидерства? Как оно относится к своим потребителям, своим работни­кам, своим акционерам?

Предприятие должно изучить свое внешнее окружение на предмет вероят-Ь1х возможностей или вероятных угроз. Возможность — вероятная область риложения маркетинга компании, где она получит конкурентное преимущество.

Угроза — это тенденция или течение в окружении, которое может разрушить положение компании, если не будут предприняты соответствующие действия. Конкуренция — это самая распространенная угроза, и все большее значение принимает международная конкуренция. Когда предприятие в значительной мере уделяет внимание своим возможностям и угрозам, у него становится больше шансов преуспеть.

Предприятию также необходимо оценивать свои внутренние возможнос­ти. Каковы основные сильные и слабые стороны компании? Они могут быть связаны с финансовым состоянием, личными характеристиками и техничес­ким опытом, а также многими другими факторами. Компании, сильно ориен­тированные на производство, часто обнаруживают, что производят замеча­тельный товар, однако никто не хочет его покупать или продавать. Возможно, такой компании следует развивать свою потребительскую базу и переобучить торговый персонал. Основываясь на этой оценке, компания рассматривает свои внутренние сильные и слабые стороны, а также внешние угрозы и свои возможности и выбирает из них наиболее важные. Это называется SWOT-анализом.

После того как руководители предприятия определили миссию СБЕ и оценили ее внешнее и внутреннее окружение, они могут приступить к разра­ботке конкретных целей и задач на период планирования. Большинство предприятий преследуют несколько целей одновременно, например рост сбы­та, увеличение прибыли от инвестиций, увеличение качества и доля рынка. Этим целям должны быть присвоены приоритеты; их необходимо определять количественно; они должны быть реалистичны; они должны быть последова­тельны.

Затем разрабатываются определенные программы, которые соответствуют каж-

й из целей. Например, многие корпорации в конце 80-х и начале 90-х гг.

осматривали в качестве лучшей стратегии для достижения любой цели лидер-

во по затратам. Руководители компаний выбирались на основе их репутации в

еле снижения расходов. Ярыми сторонниками этой стратегии являются IBM и

General Motors. Другие компании, например Microsoft, уверены, что единственно

верный путь — это путь технических новаций без оглядки на затраты.

Как только предприятие определило свои основные стратегии по достижению целей, оно должно выработать поддерживающие программы для воплощения этих стратегий.

Даже лучшие планы могут провалиться из-за неправильного исполнения. Смо­делировав воплощение плана, предприятие должно оценить результаты и отсле­дить реакцию в своем окружении. На основе этих оценок определяются дальней­шие изменения.