- •1. Современное понятие менеджмента. Требования к менеджеру. Роли менеджера в организации
- •2. Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления.Особенности стратегического менеджмента.
- •3. Функции, принципы и методы менеджмента
- •4. Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ
- •5. Типы связей между элементами системы управления.
- •6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии
- •7. Понятие «власть». Сущность основных форм власти
- •8. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды
- •10. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте.
- •11. Стили управления в менеджменте: авторитарный; демократический; либеральный. Лидерство.
- •12. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Ключевые внутренние факторы Пирсона и Робинсона.
- •13. Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •14.Методы анализа среды.Методология проведения swot-анализв
- •15.Процесс выбора стратегии фирмы
- •16. Миссия организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
- •18. Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям.
- •20. Стратегия развития организации Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
- •21. Концепция движущих сил рыночных отношений.
- •22. Стратегии развития организации.. Стратегии интегрированного роста
- •23. Виды управленческой информации и требования к ней.
- •24. Стратегии развития организации. Стратегии диверсифицированного роста
- •26. Стратегии развития организации. Эталонные стратегии сокращения.
- •27.Управление конфликтами в менеджменте.
- •28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.
- •29. Организационная культура как объект стратегических изменений.
- •30. Организация как социально-экономическая система. Свойства системы.
- •1.Предприятие грб как объект управления
- •2.Инновации в гостинично-ресторанном бизнесе
- •4. Сфера питания и ее особенности в гостиничном бизнесе.
- •5. Требования к организационным структурам управления предприятий и организация в грб
- •6. Управление гостиничными цепями и независимыми гостиницами, фраичайзинговые системы и контрактное управление
- •10.Понятие об оценочных показателях хоз деятельности предприятия грб
- •11.Выбор объектов контроля деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе ресурсной зависимости.
- •12. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их применения.
- •14. Источники властных полномочий и их использование на предприятии грб.
- •15. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания
- •16. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы, оценки.
- •17. Экономическая эффективность управления предприятием грб: понятие, методы оценки
- •18. Методы проектирования структур управление предприятием грб
- •19 Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в грб
- •20. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием грб, методы оценки.
- •21. Документация и делопроизводство в системе управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса.
- •22.Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.
- •23.Гостиничные и ресторанные цепи и их роль в мировом хозяйстве
- •24.Основные подходы к рыночному позиционированию предприятий гостеприимства
- •26.Характеристика ценовых стратегий, применяемых в практике предприятиями индустрии гостеприимства
- •27.Особенности распределения продукции и услуг предприятий индустрии гостеприимства
26. Стратегии развития организации. Эталонные стратегии сокращения.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели
При втором стратегия – набор решений и действий, направленных на достижение целей организации. Это процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением под средством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Самые распространенные стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются эталонные стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
•стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
•стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
•стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
•стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.