21. Концепция движущих сил рыночных отношений.

Конкуренция сопровождается борьбой за рынки сбыта, трудовые ресурсы, условия производства. В настоящее время уровень конкуренции растет. Силы, формирующие конкуренционную среду продукта и его конкуренционную возможность согласно концепции Майкла Портера, состоят из пяти групп.

1. Соперничество между производителями продукта находится в центре конкурентной борьбы. Стратегия поведения в конкурентной борьбе выбирается с учетом ценовых и неценовых факторов. Конкуренция растет за счет:

- появления новых продуктов

- новых технологий, снижение издержек

- демографические изменения

- экономические и политические изменения.

Изменения формы и интенсивности конкурентного соперничества является нормой для рыночных отношений.

2. Силы поставщиков и силы покупателей в конкурентной борьбе. Конкуренционная сила поставщика зависит от рыночной ресурсной базы и дефицитности поставляемых услуг. Способность поставщиков диктовать условия сделки не велико, если на рынке имеются товары- заменители переход не требует значительных затрат. Сильные поставщики могут снизить прибыльность фирмы за счет повышения цены, которую нельзя полностью переложить на покупателей турпродукта.

3. Конкурентная сила покупателя может быть и слабой, чем крупнее покупатель, тем сильнее сила. Чем сильнее разница между продукцией поставщиков, тем выше издержки покупателя при смене продавца

4. Силы потенциальных производителей необходимо учитывать т.к. они претендуют на уже занятую долю рынка. Серьезность угрозы со стороны новичков зависит от двух факторов:

- барьеров входа

- реакции действующих на рынке фирм.

К барьерам относится:

- широкомасштабное производство

- накопленный опыт

- предпочтения покупателями торговой марки

- каналы распределения.

5. Силы конкуренции товара- заменителя. Определяются тем, с какими трудностями и финансовыми затратами сталкивается покупатель при переходе на заменители. Индикатором конкурентной силы товара- заменителя является степень роста объема продаж.

22. Стратегии развития организации.. Стратегии интегрированного роста

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели

При втором стратегия – набор решений и действий, направленных на достижение целей организации. Это процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением под средством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и тд.

Самые распространенные стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:

•стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

•стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта или лишить ее этого дохода.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп по стратегии конкуренции М. Портера

1.конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть внутриотраслевая конкуренция,

2.поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента.

3.покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4.потенциальные производители аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5.производители замещающих продуктов.

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта. Анализ проводится по двум направлениям: • устанавливается, что движет конкурентом;

•выясняется, что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:•будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

•предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

•текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется; • возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.