92.Технология и этапы антикризисного управления.

Технология антикризисного управления носит сложный характер и должна быть подчинена законам и принципам организации и, главное, сложность всего комплекса антикризисных воздействий (субъект управления) на предприятие (объект управления), должно быть не меньше сложности возникшего или возникающего кризиса. Следовательно, под технологией антикризисного управления следует понимать взаимосвязанный согласованный во времени набор антикризисных воздействий на управляемый объект, включающий материальные носители этих воздействий, организованные в пространстве, с целью предотвращения, преодоления кризиса или снижения уровня его последствий.

В случае возникновения предкризисных или кризисных явлений необходим орган управления, обеспечивающий разработку и реализацию антикризисных мер. Возникает проблема, как целесообразно организовать на предприятии соответствующий орган управления, кому он должен быть подчинен, каков его статус, состав и каковы должны быть должностные обязанности сотрудников.

Наиболее целесообразным решением может быть сочетание постоянно функционирующего небольшого подразделения или отдельно выделенного сотрудника, выполняющего мониторинг и антикризисной рабочей группы, создаваемой высшим руководством предприятия, для разработки и реализации системы антикризисных мероприятий. Она может состоять как из сотрудников организации, так и из сторонних специалистов по антикризисному управлению, которые должны владеть знаниями по теории организации, синергетике, теории кризисов, прогнозированию, разработке управленческих решений, исследованию систем управления, конфликтологии и т.п.

Собственно технологический процесс аникризисного управления можно разделить на 7 основных этапов.

1. Информационно-аналитический этап. Мониторинг окружающей и внутренней среды, выполняемый постоянно функционирующим подразделением. В случае выявления отклонений от нормального уровня функционирования предприятия или отдельных его подразделений, ставит в известность высший менеджмент предприятия для осуществления корректирующих воздействий в традиционной системе управления. В случае выявления предкризисных или кризисных ситуаций осуществляется переход ко второму этапу.

1. Информационно-подготовительный этап. Документальное оформление антикризисной рабочей группы, постановку целей работы, определение прав и обязанностей членов группы, требований к традиционным действующим подразделениям предприятия, ресурсное обеспечение антикризисной рабочей группы, регламент ее работы. Важным является включение в состав антикризисной рабочей группы ограниченного количества высших топ-менеджеров предприятия и непосредственное подчинение антикризисной рабочей группы высшему органу управления (например, для акционерного общества, если не общему собранию акционеров, то совету директоров).

1. Аналитический этап. Анализ существующей модели функционирования предприятия, разработка образа будущего состояния предприятия, определение стратегических целей атикризисного управления. Формулирование критериев достижения целей антикризисного управления.

1. Этап моделирования. Разработка основных параметров проекта достижения целей антикризисного управления и оценка эффективности реализации проектов (бизнес-планирование на ранних стадиях проектирования). Определение рисков. Ранжирование проектов по показателям инвестиционные затраты - эффективность. Выбор антикризисной рабочей группой наилучшего варианта проекта достижения целей и документальное его оформление.

1. Этап организационно-управленческого планирования. Разработка системы управленческих решений по совершенствованию организации производства и управления (реинжиниринг) в соответствии с критериями принятого варианта проекта, распределение заданий по реализации между структурными подразделениями предприятия, наделение их необходимыми ресурсами, налаживание системы управления проектом и контролинга. В случае внедрения мероприятий без остановки производства, разрабатываются планы опережающей наработки готовой продукции и параметры функционирования предприятия в переходный период. Документальное оформление плана организационно-управленческих мероприятий.

1. Этап реализации. В соответствии с утвержденным на предыдущем этапе планом организационно-управленческих мероприятий внедряются соответствующие решения, контролируются параметры внедрения, отслеживаются и корректируются отклонения. Возможны случаи корректировки плана организационно-управленческих мероприятий тем же путем документального оформления. В случае реализации плана без остановки производства, отслеживаются переходные параметры функционирования предприятия и производится необходимая их корректировка.

1. Заключительный этап. Производится анализ соответствия реализованной системы организационно-управленческих мероприятий критериям, сформулированным на третьем этапе. В случае соответствия критериев действующего предприятия запланированным, производится документальное оформление окончание комплекса антикризисного управления и осуществляется переход к этапу 1. В случае несоответствия критериев действующего предприятия запланированным, производится документальное оформление повторного перехода к этапу 3.

93.История менеджмента и его исторические концепции. Зависимость развития от внешних условий и исторического этапа общества.

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТАуправление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры). Каста священников (жрецов) постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (не только человеческие, а и в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили ирригационными работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид..Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Древние греки большое внимание, помимо общегражданских функций, уделяли вопросам управления домохозяйствами и латифундиями.Заметный вклад в развитие теории управления внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). Он раскрыл принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных, стиля работы руководителя, давал советы по организации его труда (порой циничные, существует нарицательный термин коварного управления – «макиавеллизм»).

Классическое направление менеджмента включало в себя три области: собственно научный менеджмент, административный менеджмент и концепцию бюрократических организаций.

К наиболее известным представителям относят Абрахама Маслоу (1908-1970гг.). Психоаналитик и ученый-теоретик, он пришел к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и, наконец, самоактуализации. Основываясь на этой теории Дуглас Макгрегор сформулировал Теорию Х и Теорию У. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая - более реалистична и полна. Предположения теории У сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции - не единственный и не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность и что, наконец, потенциал интеллекта «среднего» индивида используется далеко не полностью. Их исследования способствовали возникновению в 60-е годы особой управленческой функции "управление персоналом". Теория Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).

Количественную школу науки управления сформировалась в 50-е гг. XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.Школой было разработано большое количество принципов, правил, подходов и т.д. Назовем лишь некоторые новые эффективные подходы: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация (конгломераты), теория Z, бюджетирование (с нулевой базой), кружки качества, портфельный менеджмент, интрапренерство.

Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец 60-х - 70-е гг.) и ситуационный (80-90 гг.) подходы.Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими. Системный подход в 60-70-е гг. становится универсальной идеологией менеджмента, а системный анализ - общепризнанным инструментарием. Рассмотрение ситуации как важного явления было предвосхищено еще Мери П. Фоллет в 20-е гг. Однако лишь значительно позже это вошло в «жизнь менеджмента».

В конце века, на рубеже 90-х гг., в развитии менеджмента просматриваются следующие тенденции: 1. В связи с усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации. 2. Усиление внимания к различным формам демократизации управленческих функций, участие рядовых работников в управлении, в прибылях. 3. Возрастание влияния международных внешних условий, интернационализация управления. Возникает проблема «стыковки» местного (национального) и международного типов управления.Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Один из самых авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей».

В числе других моментов «нового менеджмента» можно назвать еще следующие: - управление качеством в условиях глобализации; - нарастание многообразия рабочей силы (в том числе появление так называемого «жесткого стиля управления»); - «открытый» менеджмент; - «отпочкование» все новых видов специального менеджмента и выход его за пределы фирмы.

94.Основные национальные модели менеджмента. Развитие менеджмента в России.

На сегодняшний день в менеджменте существует три основные национальные школы. Это японская, европейская и американская школы.  Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.      Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «научного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна.  Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента. Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько фактов помогаю понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность.     В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.     Основные особенности управления в американской компании:

• Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. 

• Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

• Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

• Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

• Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

• Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

• Развитая корпоративная культура.

• Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Развитие менеджмента в России

В этой связи, нельзя пройти мимо анти-бюрократической кампании, которая развернулась в нашей стране в последние годы в условиях перестройки. По-видимому, как и во многом другом, мы зачастую, впадаем здесь в крайность. Одно дело бороться с административно-командной системой, при которой социальный слой "бюрократии "-в государственном ли, партийном или хозяйственном аппаратах -узурпирует монополию на власть и неизбежно переносит патологию бюрократизированных систем на все общество, являясь источником застоя. Но другое дело -пытаться искоренить руководителя, управленца, профессионального менеджера как такового, подвергнуть его изгнанию из экономической и политической системы, уповать на то, что работники упраздняемых органов управления или сокращаемого административного аппарата станут к станку, прилавку и т.п. Думать так -опасная иллюзия, равносильная вырубке виноградников как радикальной мере борьбы с алкоголизмом.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административноуправленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50‑х годов до 30% в середине годов 80‑х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого -дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач ". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.