26.Методы реализации стратегического плана, оценка эффективности и управление реализацией стратегии.

Выработка стратегии^* организации не самоцель стратегического планирования^*. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления - закон необходимого разнообразия^*, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.       Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет.       Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.       Тактические планы - они регламентируют текущую деятельность организации.       Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.       Основные направления деятельности. Этот план ещё называют стратегическим. Он служит вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, её цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.      План развития организации. Он устанавливает мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.       План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризуют создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.       Тактические планы. Эти планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.       Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.       Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопросы, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.       Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.

       Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.       Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или её подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения этой работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.       Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление^* реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к ниму отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь необходимо отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.       Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать им необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.