9.Структуры управления организацией, понятия и виды структур.

Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддержива­ются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информа­ции между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, ­полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленче­ских решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Разделение всей работы на составляющие ее части обычно называется горизонтальным разделением труда. Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства); характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территори­альное размещение производства.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной струк­туры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Организационная структура производственной фирмы состоит из двух частей – производственной структуры и структуры управления (департаментализации). Под производственной структурой предприятия понимают состав его производственных подразделений – производств, цехов, хозяйств и служб, формы их специализации и взаимосвязей. Фундаментальная характеристика организационной структуры – департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, проектный, матричный и командный.

Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функ­циональных областях.

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, состоящих прежде всего в том, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих ­проблем.

Дивизиональные структуры предполагают выделение автономных структурных единиц по продуктовому, товарному или региональному признаку и позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Вместе с тем возможный недостаток — это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах.

Проектная структура представляет собой временную структуру, ­создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну коман­ду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип мозговой атаки. По завершении проекта подобная организация, как правило, распускается. Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная структура характеризуется тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Она позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры — это ее сложность.

Командная структура в последние годы находит все большее распространение. Она характеризуется тем, что в организации создаются рабочие и управленческие команды. Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. Вертикальная командная цепочка – один из наиболее действенных инструментов контроля, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которой в процесс труда значительно возрастает. Этот подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.