41.Конфликты в управлении: природа и виды конфликтов, управление конфликтами.

Кон­фликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и при­зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Можно выделить три вида конфликтов в зависимости от причины конфликтной ситуации.

конфликт целей - в этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

конфликт во взглядах - вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме;

чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Современный менеджмент установил, что в большинстве ор­ганизаций конфликты могут иметь не только разрушительные последствия, но и конструктивные начала.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незаме­ченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достиг­ший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению сплоченности и разрушает коммуникации.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопро­вождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

Способы управления конфликтами определяются его уровнем

1. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля­дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Способы разрешения внутриличностного конфликта лежат в области психологии

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Способы разрешения межличностного конфликта;

уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению;

разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны;

сотрудничество отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объдинять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. С

понимание положения другой стороны представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса;

компромисс заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон.

Структурные методы управления конфликтом связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов. В группу этих методов входят:

1) методы, связанные с использованием руководителем своего по­ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

2) методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф­ференциация и автономизация подразделений);

3) методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплек­тующих);

4) методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий замес­титель, куратор или координатор и т.п.);

5) методы, связанные со слиянием разных подразделений и наде­лением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работ­ника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функ­циями).