2.5. Виды и функции менеджмента предприятий туризма

Деятельность, называемая менеджментом сервисного предприятия, состоит из ряда отдельных функций, которые делятся на три основ­ные группы:

1) общее управление (установление нормативных требований и поли­тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, предмет дея­тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер­риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производ­ство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления – это конкретный вид управленческой дея­тельности, соответствующая организация работы, которая осуществ­ляется специальными приемами и способами. Все функции управления могут быть разделены на общие и кон­кретные. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: планирование, организация (организовывание), мотивация, контроль.

2.5.1. Функция планирования

Планирование – это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения.

Существуют три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе функ­ционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на:

♦ долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в ос­новном к категории планов-целей, определяющих общую страте­гию предприятия;

♦ среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показа­тели, выявляются расхождения с прогнозами. Они выпол­няются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

♦ краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

П роцесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Уровни планирования деятельности туристского предприятия

Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это по­пытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдают­ся в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет пове­дение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планиро­ванием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стан­дарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называет­ся генеральным, общим или бизнес-планом функционирования орга­низации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходи­мые действия для достижения конечных целей бизнеса.

Примерная структура бизнес-плана включает в себя следующие проекты:

1. Производственный план.

2. План маркетинга.

3. План трудовых ресурсов.

4. Финансовый план.

5. План технического развития.

Бизнес-план является основой принятия решения о создании тур­операторской или турагентской фирмы. Однако последовательность написания бизнес-плана и его структура не всегда совпадают.

1) Работы по созданию бизнес-плана всегда начинаются со сбора и анализа маркетинговой информации. Итогом этой части работ является деталь­ное описание новой услуги или продукта, определение его функцио­нальных и ценовых преимуществ, одновременно анализируются и све­дения о продуктах конкурирующих компаний.

2) На следующем этапе вся информация должна быть обработана и све­дена в систему для последующего анализа и прогноза, в частности, необходимо получить ответ на вопрос о предпочтениях клиентов и ве­роятности возникновения спроса именно на продукт создаваемой фир­мы.

3) Далее проводится конкурентный анализ с целью установления долей сбыта по конкурирующим направлениям, продуктам, услугам, а также способам их продвижения.

4) Параллельно нужно понять потенциал организуемой фирмы. В част­ности, определяются все необходимые стартовые капиталовложения на создание материально-технической базы (помещение, оборудова­ние, оснащение) и оплату труда персонала, на выделение оборотных средств (оплата закупаемых услуг поставщиков, маркетинговые и рек­ламные расходы) и другие ресурсы, которые могут быть использова­ны в проекте.

5) Итогом исследований становится прогноз развития рынка, услуги, а также окончательная оценка перспектив сбыта нового продукта или услуги.

Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых туристских услуг, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельнос­ти предприятия. В качестве одного из базовых параметров для лю­бого проекта является показатель IRR (Internal Rent of Return), или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над сто­имостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечи­вает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансо­вая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не менее 25 % годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. Если же речь идет толь­ко о модернизации существующего продукта с целью повышения дохо­дов, то требуемая рентабельность составляет от 20 %. По мере сниже­ния риска осуществления проекта падает и показатель минимальной