Японская кольцевая система принятия решений "Кингесё"

Вначале подготавливается проект новшества, он рассылается специалистам по списку, составленному руководителем. Список составляется в порядке возрастания компетенции лиц в рассматриваемом вопросе.

Каждый специалист должен в оговоренный срок составить письменное заключение по проекту. После того как проект возвратится к руководителю, назначается совещание, на него приглашаются только те специалисты, чье мнение руководителю недостаточно ясно. Совещание проходит быстро и эффективно, так как все участники ознакомлены с замечаниями предшествующих по списку специалистов. Метод позволяет сократить время проведения совещания на 15-30%.

Мозговая атака

Мозговая атака - это метод принятия коллективного решения. Он основан на эффекте "синергии". Этот эффект заключается в том, что результат коллективного взаимодействия выше, чем сумма входящих в него эффектов. Этапы:

0. Перед группой ставится проблема для обсуждения и предлагается выдвигать идеи по ее разрешению. Основной принцип проведения первого этапа - отсутствие критики идеи. Все идеи, вплоть до нереальных, фиксируются без обсуждения.

1. Обсуждаются высказанные идеи и определяются приоритеты.

Мысленный групповой анализ реальной ситуации

Мысленный групповой анализ реальной ситуации применяется в тех случаях, когда проблемной ситуации можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла. Для обсуждения необходимо не менее 20 участников.

0. Ведущий формулирует проблему и записывает на листе бумаги. Рисуется вертикальная ось и шкалируется от 0 до 100% (рис. 5.2).

1. Каждому участнику предлагается количественно оценить проблему. Выводится средневзвешенная оценка и на ее уровне проводится горизонтальная ось.

2. С помощью мозговой атаки определяются сдерживающие и движущие силы.

3. Определяются приоритеты в отношении сдерживающих и движущих сил. Разрабатывается программа по усилению движущих сил и преодолению сдерживающих сил.

1 00–

90– 

80– 

70–   

60–    

50–      

40–   

30–   

20–

10–

0– Рис. 5.2. Пример анализа ситуации

Карта мнений

Карта мнений представляет собой неструктурированную причинно-следственную диаграмму. Она используется на заседаниях, на которых отдается предпочтение более раскованному и свободному обсуждению сложной проблемы и ее причин. Этапы:

0. Формулировка записывается в центре листа бумаги. С помощью мозгового штурма высказываются мнения о возможных причинах (рис. 4).

1. После выявления причин группа выбирает наиболее существенную причину, формулирует ее в виде проблемы и строит карту мнений.

2. Разрабатывают план проведения соответствующих мероприятий.

К а р т а м н е н и й (I уровень)

К а р т а м н е н и й (II уровень)

Рис. 5.3. Пример составления карты мнений

Метод причинно- следственных цепочек

Метод позволяет выявить корневые причины возникновения проблем и тем самым найти эффективные методы воздействия на них. Технология метода такова:

1. С помощью анкетирования, мозговой атаки и многих других методов выявляются основные проблемы предприятия.

2. Выявляются причины возникновения проблем и наносятся на схему. Пример на следующей схеме (рис. 5.4).

3. Строим таблицу, в которой указаны корневые проблемы и методы их устранения (таблицы 5.1 и 5.2).

Таблица 5.1.

Корневые проблемы кризисного положения предприятия «ХХХ»

Корневые проблемы	Методы воздействия
Отсутствие структуры занимающейся инновационной деятельностью	Создание инновационной целевой группы.
Отсутствие стимулов к инновациям	Разработка системы стимулирования инновационной деятельности.
Отсутствие службы занимающейся поиском заказчиков	Создание отдела маркетинга.
Отсутствие рекламы	Размещение рекламы в специальных изданиях.
Неэффективная работа отдела кадров	Разработка требований к кадровой службе, в крайнем случае, реорганизация.
Отсутствие мотивации у работников	Разработка и применение эффективной системы мотивации.
Не определены объекты контроля	Разработка системы контроля, с определением объектов контроля и лиц, ответственных за его исполнение.
Не ведется планирование финансов	Внедрение бюджетного планирования.

Неэффективно используются финансовые средства, т.к.

Отсутствует структура

Не ведется планирование финансов

Рис. 5. 4. Пример причинно-следственной цепочки

- корневая причина