Тема 3. Человек в организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением. В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. Прежде всего - это рабочее место. В характеристику рабочего места входят: права-обязанности, средства-функции, власть -ответственность. В результате у каждого работника формируется своя зона ответственности, компетенции и влияния. Очень важно, чтобы они были сбалансированы.

Возможности включения человека в организационное окружение связаны с достижением баланса между ожиданиями и представлениями человека о своем месте в организационном окружении и ожиданиями организации в отношении работника и его организационной роли. Сделать соответствующими ожидания человека и ожидания организации очень трудно, т.к. они складываются из множества отдельных ожиданий:

• а) содержания, смысла и значимости работы;

• б) оригинальности и творческого характера работы;

• в) увлекательности и интенсивности работы;

• г) степени независимости, ответственности и риска;

• д) престижности и статусности работы;

• е) признания и поощрения;

• ж) заработной платы и премий;

• з) социальной защищенности;

• и) отношений между членами организации;

• к) гарантий роста и развития.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

• а) специалист в определенной области, обладающий знаниями и квалификацией;

• б) член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

• в) член коллектива, способный работать в команде;

• г)член организации, разделяющий ее ценности:

• д) человек лояльный к организации и готовый отстаивать ее интересы;

• е) исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее на должном уровне;

• ж) член организации, готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

• з) сотрудник, следующий принятым в организации нормам, распорядку и распоряжениям руководства.

В идеале ожидания человека совпадают с ожиданиями организации. Однако человек, взаимодействующий с организацией не только избирательно относится к предъявляемому ему кругу организационных задач, но и способен вырабатывать свои “собственные” задачи (задачи самореализации, воплощения своих собственных замыслов и идей, своего Дела, карьера, безопасность), которые могут совпадать или не совпадать с задачами, “задаваемыми извне” (организационными задачами).

Процесс принятия работником задач, задаваемых организацией реально может выглядеть следующим образом: 1) задача, “принятая как “своя”- самореализация либо распредмечивание в заданной деятельности в крайнем варианте (фанатизм); 2)”задача,“ принятая в качестве обязанности” - тогда вполне вероятно, что работник, неудовлетворенный таким положением дел, найдет в рамках этой задачи новые точки роста, позволяющие ее переосмыслить и вывести ее на новый качественный уровень - формулировка “своей задачи” в рамках заданной деятельности либо максимизация выгоды для себя, либо смирение, отбывание; 3) задача сразу не принимается. В этом случае перед человеком открывается несколько возможностей: а) реализовывать собственную задачу на общественных началах, б) попытаться доказать правильность и ценность своей задачи для других, в) приспособить задачу под себя ; 4) задача не принимается ни как “своя”, ни как “обязанность” - тогда возможен уход в иную сферу деятельности.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации: подбор под задачу либо под индивидуальность. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации (теологически центрированный подбор). При втором подходе работа подбирается под индивидуальность человека, таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и претензиям на определенное место в организации (субъектно-центрированный подбор).

Расхождение между индивидуальными целями сотрудников и целями организации, целями отдельных групп внутри организации порождает своеобразное расщепление функционирования всей организации на формальную и внеформальную деловую структуру.

Известный специалист по деловому администрированию, руководитель Таллинской школы менеджеров В.К.Тарасов, анализируя процессы организационного функционирования выделяет в реально складывающейся структуре внеформальной структуре организации две составляющие.

В качестве одной из них выступают те связи, отношения и взаимодействия, которые, обеспечивая эффективное деловое взаимодействие не перешли в разряд официальных- это неофициальная часть формальной структуры. Отличительная особенность второй составляющей в том, что она включает те связи, взаимодействия, правила, которые не могут быть формализованы в принципе, поскольку они отвечают тем целям и потребностям о которых предпочитают не говорить, а возможно и не признаются в их наличии в себе самом.

Именно эту составляющую, которую можно обозначить как свод “неписанных законов” конкретной организации, Тарасов предлагает именовать латентной (неявной) структурой организации.

Чем сильнее ограничения на переформулирование целей организации, их расширенное толкование, позволяющее совместить эти цели с решением собственных задач, тем сильнее проявляется латентная структура организации. Возникновение латентной структуры создает сложную систему взаимодействия, где действия работника, направленные на достижение индивидуальных целей, либо тщательно переформулируются, либо на их озвучивание накладывается негласное “табу”. Нарушителя здесь ждет очень суровое наказание в рамках организационной структуры по всем имеющимся в ее распоряжении каналам. Причем здесь можно проследить следующую закономерность в организационном поведении работника - чем выше неформальный статус работника, тем больше он озвучивает неформальную структуру. Здесь же появляется возможность и для манипуляций - если позволяет себе озвучивать латентную структуру, значит тем самым приобретает более высокий статус.

Следовательно на положение работника в реальной структуре и его подбор влияют такие факторы, как: 1) его положение в формальной структуре, 2) характеристики рабочего места (степень сбалансированности власти, ответственности, прав, обязанностей, функций, средств), 3) территориальные характеристики рабочего места, 4) обеспеченность информационными каналами, 5) жесткость организационной культуры, 6) способности работника и его соответствие требованиям должности, 7) степень принятия целей организации, 8) ориентация на решение своих и заданных задач, 8) специфика самооценки, оценки поведения подчиненных и руководителей, 9) количество позитивных межличностных связей внутри и за пределами организации, 10) индивидуальная психологическая дистанция, 11) фаза развития организационной структуры.