Тема 1: Организация и ее основные составляющие
Человек является основой любой организации. С одной стороны, он является создателем организации, определяет ее цели и ценности. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым для реализации целей организации. Поэтому предметом “практической психологии в организации” являются основные закономерности организационного поведения людей и групп, а также технологии и стратегии работы психолога с организацией.
Понятие организации.
Если попытаться использовать метод ассоциаций и придумать образы прошедших 19 и 20 веков, то прежде всего следует отметить одно существенное различие. 19 век скорее ассоциируется с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, а век двадцатый останется в нашей памяти веком “суперорганизаций”.
Практически за каждым достижением двадцатого века стоит не гениальность одиночки, а мощь организации. Это отнюдь не означает, что талант и субъективный опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует огромной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций стало возможным осуществление таких проектов, как НАСА, прокладка туннеля под Ла-Маншем, Евросоюз и др.
В конце 20 века организация стала фактически универсальной формой общественной жизни. Организациями являются и МГУ, и Кабинет Министров Российской Федерации, и АО “Камаз”, и партия любителей пива.
Можно ли указать какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Основными признаками любой организации являются: 1) наличие целей деятельности; 2) существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок их взаимоотношений (организационная структура и культура); 3) постоянное взаимодействие с внешней средой; 4) использование ресурсов для достижения организационных целей.
Таким образом, можно определить организацию как сознательное объединение людей для достижения определенных целей.
Цели организации.
Организации не возникают сами по себе, они создаются людьми для достижения определенных целей. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) большинство исследователей сходятся во мнении, что непосредственное влияние на формирование целей оказывают, прежде всего 3 контрагента: 1) клиенты (потребители или рынок), 2) собственники (люди, вложившие средства в организацию), 3) сотрудники. Иногда к этим категориям добавляют четвертую - руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками.
Степень влияния каждой из групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться с течением времени. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития.
В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающихся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить 3 основных вида организационных целей: 1) базисные принципы (ценности), 2) стратегические задачи и 3) краткосрочные планы. Базисные ценности определяют основные цели функционирования организации. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Миссия может рассматриваться как констатация философии, предназначения и смысла существования организации. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5 факторов (П.Котлер):
история фирмы;
существующий стиль поведения собственников и управленческого персонала;
состояние среды обитания организации;
ресурсы;
отличительные особенности.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. При формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. В последние десятилетия многие западные индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо - краткие заявления, излагающие основные цели существования компании. Американская корпорация Хьюлет-Паккард сводит свое кредо к 4 положениям: ”Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества”.
Что дает миссия для деятельности организации?
миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, способствует закреплению определенного имиджа организации.
миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем: миссия делает ясным для сотрудников общую цель организации, облегчает их идентификацию с организацией, способствует установлению определенного климата в организации.
миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: обеспечивает непротиворечивость набора целей, обеспечивает стандарты для распределения ресурсов, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.
Стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей. По существу - это планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Они включают в себя: конечную цель, временной интервал и способ достижения цели.
Например, базисные ценности Хьюлет-Паккард остаются практически неизменными со дня основания компании; в то же время ее стратегические задачи неоднократно изменялись - в 1940-50 гг. Компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и инструментов, используемых для научных исследований; в 1960-70гг. - начала активно осваивать производство компьютерной техники; 1980гг. - переключилась на создание сложных микропроцессорных систем.
Следует помнить, что противоречие стратегических задач базисным ценностям может привести к глубокому организационному кризису.
Краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации (в форме бизнес-планов), являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте.
Организационная структура и организационная культура.
Достижение организационных целей предполагает совместную деятельность людей. Каждая организация нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей и является необходимым элементом организации, поскольку придает ей стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Факторами, определяющими структуру организации являются:
внешняя среда (ее сложность и динамизм),
технологии работ и тип связи между работами (последовательная, связанная, групповая),
выбор идеологии управления ( централизация-децентрализация),
потребитель (стратегия, ориентированная на изготовление продукции и стратегия, ориентированная на клиента)
рынки сбыта (интернационализация и глобализация).
Проектирование организации можно сравнить со строительством “ организационного здания”. Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности “помещений” в этом здании (специализаций), вторым - решение о группировании помещений в связи с задачами по их использованию (департаментизация), третьим - решение о соединении частей “ здания”(кооперация), четвертым- о размерах этих частей.
Т.о, разработка структуры организации связана с принятием решения по определению степени специализации, установлению оптимального масштаба управляемости, установлению связей, уровней иерархии, распределению прав и обязанностей, установлению пропорции между степенью централизации и децентрализации.
Многие организации построены по принципу, определяющему группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Примерами группирования работ вокруг ресурсов являются организации, построенные по линейному (по численности, по времени, по территории) и функциональному признаку (по функциям, по типу производства, по технологии).
Л
Зав. учебной частью
инейная организация характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
Н
Нач. 1 курса
Нач. 2 курса
Нач. 3 курса
староста 1к.
староста 2к.
староста 3к.
староста 4к
Функциональная организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.
Генеральный директор
Дир. по персоналу
Дир. по произв.
Дир. по продукт
Финанс. дир.
Производств. отдел
Отд. закупок
Цех 1
Цех 2
Цех 3
+ укрепление вертикальных связей и коммуникаций, усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, количественный рост организации.
- функционализм, размывание общей организационной цели, конфликт функций, “эффект бутылочного горла” - развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на разных уровнях до уровня руководителя.
Д
Генеральный директор
ругой тип организационной структуры называется продуктовым, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.
План
Финансы
НИОКР
Кадры
Дир. завода холодильн.
Дир. завода автомоб.
Дир. завода пылесосов
Ц1 Снабжение Цех 1 Снабжение Цех 1 Снабж.
Ц2 Маркетинг Цех 2 Маркетинг Цех 2 Маркет.
Ц3 Качество Цех 3 Качество Цех 3 Качество
+ удается исключить текучку из работы руководителя путем отделения оперативного уровня управления от стратегического, перенесение ответственности за прибыль на “продуктовый” уровень, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.
-противопоставление целей продукта общим организационным целям, увеличение численности персонала и дублирование в работе, неэффективное использование ресурсов, затрудненность контроля сверху.
Матричная организационная структура призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки и представляет собой их “гибрид”. Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями. Отличительной чертой матричного подхода является система двойного подчинения. Каждая матрица отношений включает в себя 3 типа ролей в организации: 1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, “делящие” подчиненного в ячейке матрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Продуктовые подразделения |
Функциональные подразделения |
|||
Производство |
Маркетинг |
НИОКР |
Финансы |
|
Продукт А |
|
|
|
|
Продукт В |
|
|
|
|
Продукт С |
|
|
|
|
+ высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, функциональные звенья пронизывают каждую работу - гибкое использование кадров, постоянное пересечение горизонтальных и вертикальных связей развивает механизм множественности власти и принятия решений.
-система двойного подчинения может стать источником конфликтов в организации, такой тип организационной структуры очень сложен и дорог во внедрении и эксплуатации, такая структура не эффективна в кризисные периоды и дальнейшее ее развитие невозможно.
Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном в организации. Чем большее расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности сотрудников.
Организационная культура.
Культура – отличительная особенность человеческих групп, которая предполагает наличие явных и неявных паттернов (моделей) поведения.
Ф. Харрис предложил 10 параметров, характеризующих культуру:
Идентификация и цель: смысл «Я» (ощущение себя), место, миссия;
Коммуникация и язык: передача информации, взаимодействие;
Одежда и внешний вид: стиль, имидж, репутация;
Пища и обычаи подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения;
Время и осознание времени: смысл продолжительности временных интервалов;
Взаимоотношения и различия полов: родство, ранг, статус, награды признание;
Ценности и нормы: система потребностей/ приоритетов, стандарты поведения;
Убеждения и отношения: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы;
Ментальные привычки и обучение: мыслительные процессы, образование;
Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление лидерство.
Организация – представляет собой сложную систему взаимодействующих между собой групп. Она также порождает определенный тип культуры, который мы можем с вами обозначить как организационная (корпоративная) культура. В основном это ответы на вопросы: ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют и много другое из того, что относится к ценностям и нормам. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно “пощупать”. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би-Эм; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.
Большинство авторов сходится на том, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений бездоказательно принимаемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации и за ее пределами.
О
поведенческие нормы
рганизационная культура имеет определенную структуру, в которой можно выделить: 1) миссию, цели, стратегию; 2) ценности, стиль руководства; 3) отношения, решение проблем и принятие решений, стиль коммуникации, способы контроля, мотивирования и стимулирования; 4) поведенческие нормы.
отношения, принятие решений, стиль коммуникации
ценности, стиль руководства
миссия, цели, стратегия
Существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, “символикой” (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды, ритуалы). Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства и др.
Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей и ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.
Типы организационной культуры.
Г. Хофштед выделил 4 аспекта организационной культуры:
Индивидуализм – коллективизм.
Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе. Коллективизм – тесная взаимосвязь членов с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей, обеспечивает поддержку и безопасность в обмен на преданность.