6.2. Психологические эффекты в ситуации принятия решения

Среди установленных эффектов в психологии принятия решений наибольший интерес представляют:

- эффекты оценки вероятностей событий;

- эффекты оценки исходов событий;

- эффекты, связанные с оценками и суждениями после выбора.¹⁹

1. Эффекты оценки вероятностей событий обусловлены тем, что человек руководствуется при выборе не объективными, а субъективными значениями вероятностей событий. Среди этих эффектов – иллюзия контроля, эвристика доступности, эффект наглядности, субъективная оценка малых, средних и больших вероятностей, а также якорный эффект.

Эффект иллюзии контроля в оценке вероятности событий обусловлен следующим. Вера в контролируемость события, в то, что человек определенным образом может повлиять на его исход, связана с субъективной вероятностью этого события. Если исход события имеет для человека позитивное значение (например, присвоение более высокого класса гостинице, получение лицензии турфирмой, рост спроса на туруслуги), субъективная его вероятность растет с увеличением веры в контролируемость: чем больше человек верит в то, что может повлиять на исход события, тем выше он оценивает его вероятность (Langer, 1975). Если же исход события носит отрицательный характер (воспринимается человеком отрицательно – например, лишение лицензии, падение спроса на туруслуги), то субъективная вероятность его уменьшается с увеличением веры в контролируемость. В большей части ситуаций эта вера вполне обоснована, поскольку человек, стремящийся к позитивному исходу и тем более способный повлиять на то, что с ним происходит, действительно делает позитивный исход более вероятным, а негативный - менее вероятным. Вместе с тем, у людей зачастую возникает иллюзорная вера в контроль даже по отношению к случайным событиям – тогда оценка вероятностей событий может оказаться ошибочной – завышенной или заниженной.

Исследователи отмечают, что чем больше случайная ситуация напоминает «навыковую» задачу, тем больше иллюзия контроля и ошибка в оценке вероятности событий. В частности, люди переоценивают возможность успеха, находясь в ситуации конкуренции.

Смысл другого эффекта оценки вероятности событий, так называемой эвристики доступности, сводится к тому, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко примеры этих или подобных событий приходят на ум, всплывают в памяти. Эта эвристика работает хорошо, так как при прочих равных условиях часто происходящие события легче вспомнить или представить, чем редко встречающиеся. Но в определенных случаях подобная эвристика приводит к систематическим ошибкам. Дело в том, что некоторые события легче вспоминаются отнюдь не потому, что они действительно более вероятны, но в силу совершенно иных факторов. Так, человек лучше помнит событие, если оно случилось недавно, оказало сильное эмоциональное воздействие, интенсивно обсуждается в СМИ, в нем участвовало близкое или известное ему лицо и т.д. Подобного рода обстоятельства и приводят к тому, что человек оценивает соответствующее событие, как более вероятное, не имея к этому никаких реальных оснований.

К эвристике доступности близок эффект наглядности, связанный с восприятием и оценкой вероятности событий. Как показывают исследования, на оценки и суждения человека оказывает большое влияние характер презентации информации – ее яркость и живость (Nisbett, Ross, 1980). Действие этого эффекта объясняется более эффективным и долговременным хранением в памяти яркой, живой, красочной информации в сравнении с информацией сухой, безэмоциональной, лишенной черт наглядности. Наглядная, эмоционально окрашенная информация при прочих равных условиях вспоминаются легче и такми образом связанные с нею события оцениваются как более вероятные. Практические рекомендации, основанные на указанных фактах, сводятся к следующему. Оценивая вероятность событий, надо уравнять их в смысле статуса наглядности, т.е. скорректировать имеющееся описание (отражение) событий таким образом, чтобы эти описания не отличались по степени наглядности. С другой стороны, можно влиять на восприятие другими людьми вероятностей тех или иных событий путем уменьшения или увеличения степени наглядности соответствующих описаний.

Эффект субъективной оценки малых, средних и больших вероятностей проявляется в том, что человек склонен переоценивать малые вероятности и недооценивать средние и большие. Считается, что этот эффект является следствием недостаточной адаптации к среде. Когда среда неизвестна человеку, он склонен полагать, что вероятности альтернативных событий в ней равны между собой (Козелецкий, 1979). По мере поступления диагностической информации субъект постепенно пересматривает свои представления о среде, в том числе о вероятностях событий, постепенно приближая их к истинным значениям. Истинные значения играют роль предела в математическом смысле: к ним можно приближаться, но их нельзя достичь. В этой связи малые вероятности оцениваются не совсем такими малыми, какими они являются, в свою очередь большие вероятности – не совсем такими большими, как в действительности. Таким образом, в задачах оценки малых вероятностей надо обращать особое внимание на то, чтобы не переоценить, тогда как в задачах оценки больших вероятностей - на то, чтобы не недооценить.

Якорный эффект определяется тем обстоятельством, что оценочные суждения человека зависят от некоей точки отсчета, от исходного пункта. «Якорный эффект» вступает в действие, если человеку задана некая точка отсчета, если внимание человека удалось зафиксировать на ней. В таком случае на оценки действует не только реальность, но и заданная тем или иным способом точка отсчета, так называемый «якорь», который не дает быть полностью адекватным реальности. «Якорь» как бы «притягивает» оценки, заставляет человека сдвигать свои оценки ближе к внедренной в его подсознание точке отсчета. «Якорный эффект» имеет место по отношению к оценке не только вероятностей, но ценностей в прямом и переносном смысле. В бюрократических организациях на «якорном эффекте» основывается стремление конкурирующих чиновников доложить первым, подать события в выгодном для себя ракурсе. Дело в том, что все последующие доклады будут рассматриваться и оцениваться начальником в свете первого.

2. К числу эффектов оценки исходов событий относятся: дисконтная функция полезности, субъективные ценности (полезности) выигрышей и проигрышей, эффект обрамления, а также эффект поляризации.

Дисконтная функция полезности заключается в том, что полезность (субъективная ценность) исхода уменьшается по мере увеличения отсрочки его реализации. К примеру, сегодняшние деньги стоят дороже, чем та же сумма, но полученная через некоторое время. Данный эффект основывается на том, что, чем дольше ждать желаемого, тем менее вероятно его получение. Подобное реагирование на отсроченный исход проявляется и у животных (эффект отсрочки подкрепления). Дисконтный эффект учитывается при анализе различных форм экономического поведения, стимулирования труда работников.

3. Оценочные процессы после сделанного выбора подвержены действию следующих эффектов:

- эффект чрезмерной уверенности;

- эффект трудности легкости.

Эффект чрезмерной уверенности заключается в том, что человек обычно переоценивает правильность принятого им решения. Это обусловлено тем, что человек, приняв решение, склонен в большей степени искать в собственной памяти то, что подтверждает правильность принятого решения, но не то, что ему противоречит. Вместе с тем, исследования показывают, что этот эффект в значительной мере компенсируется за счет осознанного увеличения человеком своей склонности к опровержению, например, перечисления причин, по которым это решение может оказаться неправильным.

Эффект трудности легкости состоит в том, что при решении трудной задачи человек «самоуверен», тогда как в легкой – «неуверен». Возрастание степени переоценки правильности принятого решения при увеличении трудности задачи объясняется следующим. Если перед руководителем стоит задача, относящаяся к известной ему предметной области, он может примерно оценить степень своей компетентности в этой области. Эта оценка выполняет функцию «Якоря», который влияет на все последующие оценки уверенности. В том случае, когда задача оказывается труднее, чем ожидалось, уверенность в процессе решения уменьшается, но ее «держит якорь» и эта уверенность остается несколько выше реальной правильности решений.

На практике правильность принятого решения невозможно оценить немедленно с помощью объективных критериев, потому что последствия управленческого решения проявляются в течение довольно длительного времени – прежде всего, в условиях стратегического планирования, в случае принятий политических или экологических решений. В такого рода ситуациях предварительной оценки качества принятого решения и могут быть использованы эффект чрезмерной уверенности, а также эффект трудности легкости.

Указанные эффекты связаны с влиянием различных факторов на оценку человеком ценностей и вероятностей исходов (последствий). Можно влиять на эти факторы и таким образом оказывать влияние на поведение человека, принимающего решения. С другой стороны, опираясь на знание рассмотренных эффектов принятия решений, руководитель может корректировать собственное поведение, отстраиваясь от «якорей», выравнивая разные варианты выбора по степени наглядности и т.д.

В связи с изложенным следует отметить также, что некоторые исследователи считают перспективным использование понятия субъективной оптимальности, компонентами которой являлись бы такие компоненты, как уверенность в правильности принятого решения, отсутствие желания «переиграть» (выбрать альтернативный вариант) и т.д.

На стиль принятия решения влияет личность руководителя. Можно выделить следующие типы руководителей, принимающих решения:

1. Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполни­телей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, ак­тивен. Считает себя значимым не только в своих собственных, но и в глазах подчиненных.

2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на груп­пу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию реше­ний. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.

3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как пра­вило, «прячется» за группу, пытаясь снять с себя ответственность. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помо­щью группы. Не является лидером.

4. Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на кон­такты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т.п. Профессионально становится непригодным к управ­ленческой работе.

В процессе работы руководитель стремится создать у своих под­чиненных положительное отношение к работе. Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать ряд условий;

- не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;

- стимулировать подчиненных к творчеству;

- поощрять за хорошую работу, за успехи, даже малые;

- оказывать помощь в работе своим подчиненным;

- не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;

- вовремя и правдиво информировать работников;

- правильно оценивать временную перспективу решения за­дач.

Руководитель воздействует на подчиненных оказанием личного влияния на членов группы и воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.

Участие в принятии решений является важным мотивационным фактором, так как этим обеспечивается лучшее понимание работниками планов и большее желание реализовать их.

Р. Лайкерт сделал вывод о том, что мотивация в сфере испол­нения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем боль­ше непосредственные участники задействованы в принятии реше­ний.

Способы взаимодействия руководителя с должностными ли­цами оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решения. А. С. Китов выделяет четыре разновидности такого взаи­модействия.

Влияние руководителя	Стиль руководства	Воздействие руководителя на подчиненных, действия подчиненных	Метод принятия решения
Абсолютное преобладание руководителя Сильное преобладание руководителя Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером	Авторитар-ный стиль Демократи-ческий Демократический Либеральный	- жесткое руководство; - подавление инициативы должностных лиц - выслушивание мнений должностных лиц; - оценка и приспособление их к своей точке зрения; - участникам группы дается возможность аргументировать свою точку зрения; - активное обсуждение проблемы -подчиненные вмешиваются в обсуждение проблемы; - неформальный лидер пытается навязать свою точку зрения	Единоличное Коллектив-ное Коллектив-ное Единоличное принятие в большинстве случаев

Тест

Проверить наличие у вас способностей к принятию управленческих решений позволит психологический тест.²⁰ Руководитель, принимая управленческое решение, дол­жен уметь повлиять на подчиненных с тем, чтобы убедить их в правильности решения, заручиться поддержкой, что обеспечит ка­чественное исполнение решения.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?

2. Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстравагантно?

3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?

4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6. Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы про­демонстрировать окружающим свои незаурядные возможно­сти?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

8. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был не­ изменен?

9. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома и переставлять мебель?

11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

12. Любите ли вы дразнить самоуверенных и заносчивых лю­дей?

13. Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весь­ма авторитетный в чем-то не прав?

Оценка результатов. Подсчитайте набранное вами количество баллов по приведенной таблице.

Ответ	Вопрос
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Да	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
Нет	0	5	0	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

35—65 баллов. Вы человек, который обладает великолепными предпо­сылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и ду­мать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувство­вали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой идеал отношений, по вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте, однако вам надо быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

30 и меньше баллов. Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисципли­не, здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а зачастую оказываясь и неправильно понятым. А жаль!

Способность руководителя к выработке и принятию управленческих решений обусловлена целым рядом факторов различного свойства, в их числе теоретические и практические знания, жизненный и профессиональный опыт. Вместе с тем, ключевой значение имеют его индивидуальные способности и психологические особенности специалистов, менеджеров. Среди такого рода психологических особенностей личности надо отметить:

- этические принципы, которых придерживается руководитель.

- ценности и установки, система приоритетов, управленческие стереотипы, предрасположенность к принятию решений определенного рода, к осуществлению конкретных действий.

- мотивация достижения успеха – заинтересованность в принятии решений в той или иной управленческой ситуации.

- волевые качества, волевая саморегуляция.

- особенности мышления, в частности, масштаб, скорость и логичность мышления, творческие способности.

- свойства личности руководителя – активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, склонность к риску, уверенность, ответственность, изобретательность (См. Приложение 13 «Дианостика свойств личности: уверенность, изобретательность, ответственность. А.И. Крупнов»).