8.3. Відбір цільових сегментів

Відбір цільових сегментів є важливим етапом вибору цільових ринків. Від кількості різних варіантів, отриманих на етапі сегментування ринку, залежить якість проведення відбору цільових сегментів. Така робота відділів маркетингу здійснюється не тільки у випадках виходу банку на нові ринки або під час переоцінки існуючих обслуговуваних сегментів, але також при опануванні нових сегментів разом з тими, що вже є. Банк може обрати один із таких варіантів дій:

• зосередження зусиль на обслуговуванні однієї групи клієнтів;

•задоволення будь-якої однієї потреби всіх груп клієнтів;

• вибіркова спеціалізація;

• обслуговування всього ринку.

Вибір стратегії охоплення ринку або одного із розглянутих вище варіантів дій банку визначається рядом чинників, урахування яких допомагає правильно розібратися в доцільності застосування тієї або іншої стратегії в умовах, що склалися. Такими чинниками є:

• ресурси банку;

• характеристика послуг, що пропонуються;

• можливості впровадження нових послуг;

• ступінь однор'ідності ринку;

• маркетингові стратегії конкурентів.

8.4. Псвиціопування послуг на ринку

Пісня вибору відповідного сегмента банк повинен розв'язати задачу проникнення у цей сегмент. Таке проникнення може відбуватися двома шляхами:

• через конкурентну боротьбу;

• через зайняття «ніші» на ринку.

Ніша ринку — це, як правило, невелике місце, яке ще не зайняте або недостатньою мірою використовується конкурентами. У першому випадку банк має бути впевнений, що він зможе усунути конкурентів. Для цього необхідне виконання таких умов:

1) розмір обраного сегмента повинен дозволити розміститися в ньому ще одному банку;

2) банк повинен мати відповідний потенціал;

3) можливість запропонувати однорідні, але більш якісні послуги;

4) достатній досвід діяльності щодо усунення конкурентів. Другий варіант дій пов'язаний з необхідністю надання послуг з такими характеристиками, яких немає в конкурентів. Таким чином, шляхом позиціонування банк визначає кращий спосіб проникнення на обраний цільовий сегмент.

Тема 9 Методи планування маркетингової діяльності банку

Система банківського планування склада­ється зі стратегічного планування і планування маркетингу.

9.1. Зміст та етапи стратегічного планування

Зміст стратегічного планування не для всіх банків е однаковим. Проте він повинен склада­тися з обов'язкових компонентів, які співпадають з етапами планування, а саме:

• постановка завдань банку (вибір місії);

• встановлення цілей банку;

• аналіз вихідного становища банку;

• оцінка чинників, що впливають на стратегію банку;

• оцінка небезпек та можливостей;

• стратегія розвитку господарського портфеля;

• стратегічні зміни у регульованих факторах;

• очікувані фінансові результати.

9.2. Планування маркетингу

Якщо в стратегічному плані банку фіксуються основні напрями його діяльності, то в планах маркетингу визначаються конкретні завдання в межах таких напрямів. Кожний такий напрям, торкаючись діяльності банку на окремих ринках, може стосуватися кількох груп банківських послуг, споживчих сегментів або діяльності низки підрозділів банку.

Таким чином, розробляються три групи планів:

1) плани підрозділів (відділень та інших структурних

підрозділів банку);

2) плани клієнтів-корпорацій;

3) плани окремих банківських послуг (цей вид планів розробляється тільки у випадку спеціалізації банку на обмеженому колі послуг, що буває не часто).

Звичайний план маркетингу складається з таких розділів:

• Перелік вихідних показників діяльності.

• Оцінка (огляд та аналіз) поточного стану банку на ринку.

• Визначення наявних загроз та можливостей.

• Цілі в рамках плану.

• Стратегія маркетингу.

• Програми дій.

• Бюджет.

Планування нарівні відділень та інших структурних підрозділів банку має певну особливість, яка полягає в тому, що на цьому рівні вимагається працювати не з одним, а, як правило, з кількома ринковими сегментами. Це накладає відбиток на весь процес планування, оскільки вимагає розробки відповідних стратегій для кожного сегмента. В такий спосіб утворюється цілий портфель стратегій, який повинен бути конкретизований комплексом планів дій, спрямованих на досягнення цілей у ринкових сегментах.

Таким чином, стратегічний план ринкового сегмента є простіший від аналогічного плану, що складається на рівні відділення та інших організаційних одиниць. Проте план відцілення не може сприйматися як сума планів для окремих сегментів.

Окрім наведених раніше компонентів стратегічного плану, план відділення має ключові змінні, які визначають величини стратегічних змін регульованих факторів. Серед змінних виділяють такі:

1) ефективність управління (охоплює питання організаційної структури відділень, системи підготовки керівних кадрів, системи заохочення та санкцій, показників управлінських інформаційних систем);

2) ефективність систем обробки інформації (охоплює питання створення чи ліквідації централізованого процесу обробки інформації, автоматизації обробки інформації);

3) сегментування (робота на кількох сегментах вимагає спрямування зусиль відділення у кількох напрямах).

4) удосконалення послуг (у процесі планування на рівні відділень та інших структурних підрозділів стратегія розвитку послуг повинна враховувати потреби клієнтів усіх сегментів):

5) забезпечення ресурсами (ця змінна торкається питань зміни чисельності персоналу; розмірів фондів, які формуються; забезпечення відділень обладнанням, приміщенням тощо).

Планування в галузі гуртової банківської діяльності передбачає, насамперед, розробку планів клієнтів-корпорацій. Кожний такий план відображає конкретно сформульовані цілі за кожним рахунком, а також стратегії їх досягнення.

Плани клієнтів-корпорацій складаються в кожному підрозділі банку, який займається гуртовою діяльністю. Такі плани повинні розроблятися для великих корпорацій, оскільки дрібні рахунки ніколи не зможуть окупити витрати на планування та здійснення цих планів. Таким чином, із сфери планування випадають клієнти роздрібного ринку та рахунки малого бізнесу. Проте слід зауважити, що банки часто не оминають увагою заможних клієнтів і розробляють щодо них індивідуальні плани.

Процес планування клієнтів — це багатоетапний процес, що являє собою ланцюжок логічно взаємопов'язаних та послідовних дій. Планування клієнтів-корпорацій передбачає такі етапи:

• відбір основних рахунків;

• налагодження контактів з потенційними клієнтами;

• виявлення потреб потенційних клієнтів;

• вибір стратегії щодо клієнтів;

• складання планів дій стосовно клієнтів;

• складання плану взаємодії;

• складання зведених планів для великих рахунків (клієнтів).

Відбір основних рахунків (перший етап). Для того, щоб обрати найбільш привабливі рахунки, необхідно встановити критерії, за якими можна виявити рахунки з бажаним потенціалом і рівнем кредитної спроможності, а також зібрати і систематизувати всю необхідну інформацію про можливих клієнтів. Така інформація передбачає наявність даних:

• про фінансовий стан клієнтів (обсяг продажу, валовий і чистий дохід, частка продажу за основними напрямами діяльності, основний капітал, власний капітал, акціонерний капітал, інвестиції в основний капітал, оборотний капітал, короткотермінові та довготермінові заборгованості, графік погашення заборго­ваностей, джерела надходження коштів, рейтинг довіри тощо);

• про виробництво (основні напрями діяльності фірми, її становище на ринку, характеристики і якість товару, його конкурентоспроможність, рівень попиту на нього, доступність цін, характеристика організаційної структури, капіталомісткість, виробничо-економічні тенденції);

• про кадровий склад (загальна чисельність працюючих, кваліфікація, вікова структура, освіта і досвід роботи керівників, консультанти, що залучаються до співпраці).

Після того, як список можливих клієнтів складено, необхідно провести цілий комплекс заходів щодо потенційних клієнтів. Для цього за кожним з них закріплюється відповідальний працівник банку, в завдання якого входить налагодження контакту з потенційним клієнтом (другий етап). Розрізняють такі способи налагодження контактів:

• розсилання довідників;

• реклама банківських послуг для корпорацій;

• поштові відправлення;

• семінари і виставки;

• контакти телефоном;

• особисті контакти.

Третій етап передбачає виявлення потреб потенційних клієнтів і базується на аналізі:

1) інформації про потреби клієнтів у банківських послугах (перелік послуг, що споживаються, обсяг споживання,необхідність зміни обсягу споживання, потреба в нових банківських продуктах, можливий обсяг споживання нових послуг);

2) інформації про банки, які обслуговують потенційного клієнта (банки, що обслуговують фірму, і перелік послуг, що їй надаються; ставлення клієнта до якості послуг кожного банку; оцінка сильних і слабких сторін кожного банку; ставлення банків до клієнта; ймовірна реакція банків на конкретні маневри з боку вашого банку щодо цього клієнта тощо).

3) процесу прийняття рішень про придбання банківських послуг з боку клієнта (вивчення структури фінансового управління клієнта, відданість клієнта банку, що його обслуговує, потреба у довготермінових банківських послугах, амбіції осіб, від яких залежить прийняття рішення):

4) можливості і доцільність завоювання прихильності клієнта.

Четвертий етап передбачає вибір стратегії щодо клієнтів. Критеріями такого вибору є привабливість клієнтів і кон­курентоспроможність банку під час їх обслуговування. Вибір стратегії здійснюється за допомогою так званої матриці стратегій (див. рис. 2.2), яка пропонує 9 можливих альтернатив.