1. «Юнеско» - європейська молодіжна організація.

ЮНЕСКО (UNESCO — United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) — Организация Объединённых Наций по вопросам образования, науки и культуры. Основные цели, декларируемые организацией, — содействие укреплению мира и безопасности за счёт расширения сотрудничества государств и народов в области образования, науки и культуры; обеспечение справедливости и соблюдения законности, всеобщего уважения прав и основных свобод человека, провозглашённых в Уставе Организации Объединённых Наций, для всех народов, без различия расы, пола, языка или религии[1][ю. 1].

Организация была создана 16 ноября 1945 года и её штаб-квартира располагается в Париже, во Франции. В настоящее время в организации насчитывается 193 государств-членов и 8 членов-сотрудников, то есть территорий, не несущих ответственность за внешнюю политику[ю. 2][ю. 3]. 182 государства-члена располагают постоянным представительством при организации в Париже, где также находятся 4 постоянных наблюдателя и 9 наблюдательных миссий межправительственных организаций[ю. 4]. В состав организации входит более 60 бюро и подразделений, расположенных в различных частях мира[ю. 5].

Среди вопросов, которые охватывает деятельность организации: проблемы дискриминации в области образования и неграмотности; изучение национальных культур и подготовка национальных кадров; проблемы социальных наук, геологии, океанографии и биосферы[1]. В центре внимания ЮНЕСКО находятся Африка и гендерное равенство[

2. Проективнийий менеджмент.

Один нижегородский бизнесмен сказал так: «Теперь я действительно стал УПРАВЛЯТЬ персоналом, а не вершить их судьбы»

Проективный менеджмент основан на управлении ценностями. Это здравый баланс между ценностным менеджментом и менеджментом рациональным, технологичным, ориентированным на результат.

И на первое место здесь выходят не цели, а человек со всеми его страстями, вдохновением, желаниями относительно не просто его работы, но всей жизни в целом. Человек, способный ради своих идей и жизненных ценностей совершить чудеса. И когда он оказывается во главе бизнеса, возникает потрясающая возможность создать бизнес вдохновленный, напитанный энергетикой. Практика моих последних лет показала, что когда мы начали работать с Проективным менеджментом, помогая компаниям выстраивать его и начиная эту работу с выстраивания ценностных структур боссов компаний, стали возникать потрясающие результаты, которых достигали эти люди за очень короткие периоды в своем бизнесе: на порядки вырастают доходы, меняются рынки, клиенты, цены, география. Люди, работающие в таком менеджменте (и первые лица, и менеджеры), начинают по-другому относиться и к своей жизни: начинают больше улыбаться, больше любить себя (много наших клиентов пересело на более дорогие машины, стали ходить в спортзал, чаще отдыхать). Появляется больше позитива в их жизни, меняется отношение к своему бизнесу и своим людям. Раньше достижение таких частых и быстрых результатов у бизнесменов при выстраивании стратегического менеджмента даже трудно было представить. Если они и были, то гораздо реже. Сейчас есть десятки подтверждений того, насколько прав был Коллинз, описывая развитие великих компаний. И дело тут не в размерах компаний. Опыт показывает, что она верна для любой компании, даже маленькой из нескольких десятков человек.

Простой вывод из вышесказанного: любая компания, вставшая на путь проективного менеджмента, гораздо быстрее достигает замечательных результатов, чем те, которые идут по пути стратегического менеджмента.

В подтверждение тому - замечательный пример небольшой компании в российской глубинке: компания «Инструм-Рэнд» в провинциальном городке Павлово под Нижним Новгородом. Компания является собственностью крупной американской компании «Ингерсол-Рэнд». Но работают там исключительно жители города Павлово и два генеральных менеджера (генеральный директор и директор по персоналу) из Нижнего Новгорода. Т.е. ни одного американца. Компания и ее люди разрушили миф о якобы имеющемся менталитете русского человека (который, в особенности на производстве, ленится, пьет и ворует) и уже с середины 90-х годов показывает удивительные результаты по эффективности работающих в ней людей. И это сделано из абсолютно разрушенного и разворованного советского производства за несколько лет! Зарубежные компании, покупающие ее продукцию (а почти вся продукция идет на экспорт: сложный пневмоинструмент, электрические средства контроля, комплексная поставка оборудования и пр.), давно признали «Инструм-Рэнд» компанией №1 в мире по качеству данной продукции (компании с аналогичной продукцией из Японии считаются №2 по качеству(!). Причем эта продукция 100%-го качества производится на обычных российских станках, там нет никаких импортных чудо-станков. В начале этого пути брак составлял до 60% всей продукции. И вместо того, чтобы наказывать за брак (принципы карательного менеджмента), г-н Сорокин, директор компании, полностью изменил отношение рабочих к браку, перевернув все вверх дном. Появилась философия «Бриллиант» (под «бриллиантом» понимают бракованную деталь), которую теперь не надо скрывать, а наоборот демонстрировать ее, складывая в определенное место.

Возможно, вы думаете, что у них высокие зарплаты? Отнюдь нет, среднерыночные зарплаты для уровня провинциального города. И при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам за воротами «Инструм-Рэнда» стоит постоянная очередь еще порядка 300 человек, желающих работать здесь (численность работающих в компании около 400 человек). И как объяснить тот факт, что когда мой знакомый - директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника «Инструм-Рэнда», предлагая ему зарплату втрое выше, он получил отказ. Отказ звучал дословно так: «Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы не случилось со мной, компания всегда поможет и поддержит меня и мою семью» (не правда ли, любому боссу хотелось бы, чтобы так говорили и его сотрудники, когда их перекупают!). Уверен, что это не единичный отказ сотрудников «Инструм-Рэнда», сформулированный в такой форме, т.к. по статистике увольнения по собственному желанию в компании единичны. Кстати, когда я беседовал с Томасом Гэдом (автор «4D Брэндинг»), он высказал ту же мысль: «Компании, выстроенные на идеях общих ценностей (Томас здесь употреблял термин «внутрикорпоративный брэндинг»), всегда имеют возможность иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат». Парадокс, реально наблюдаемый и в западных и в российских компаниях.

Вадим Сорокин на протяжении долгого и сложного периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам и второе: создал тот самый проективный менеджмент. Еще в самом начале пути он категорически отказался от карательного менеджмента. Отличие он комментирует так: «Представьте, что Вы идете по цеху своей компании и видите кучу дерьма. Какова ваша реакция?» (Когда я задавал такой вопрос многим бизнесменам, ответ обычно звучал так: «Найду виноватого и накажу!». Этот ответ полностью характеризует карательный менеджмент. Может, это связано с нашей российской историей, ведь нас волновали всегда два вопроса: Кто виноват и Что делать? Но если вы поступите так, где гарантия, что через некоторое время в другом месте вашего производства не увидите то же самое, сделанное другим человеком? Гарантии нет). Сорокин отвечает на вопрос по-другому: «Надо создать такие условия и разработать такие правила, которые исключают в принципе появление этой кучи здесь». Вот в этом отличие: в карательном менеджменте всегда летят головы, царствует штраф и лишение премии. Утром здесь общее построение и раздача заданий – вечером построение с отчетом о выполненном. В проективном менеджменте люди всегда сконцентрированы на поиске новых решений, связанных с повышением эффективности. Нет ежедневных построений, идет регулярная систематическая работа. Причем героизм здесь не приветствуется. Потому что такой герой-Матросов 5 раз заткнет амбразуру дзота своим телом, а на шестой раз подставит ваше. Герои в проективном менеджменте вредны. Лучше один Матроскин, чем десять Матросовых! В проективном менеджменте нужны нормальные, вменяемые, вдохновленные люди.

Людей из 1 и 4-го квадрата в компаниях всегда мало, но первые - это “золотой фонд” компании, ее генофонд. А людей из 4-го квадрата необходимо немедленно убирать из компании. Основную же массу сотрудников составляют люди 2 и 3-го квадратов и их необходимо переводить в 1-й квадрат, вот только из 2-го квадрата это можно сделать значительно легче, а из 3-го зачастую просто невозможно.