3. Этапы анализа работы

^{Анализ работы обычно включает в себя шесть этапов.}

^{Этап 1.}

^{Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы.}

^{Этап 2.}

^{Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать, какая дополнительная вспомогательная информация доступна. Ею может быть: структура организации, описание должностных обязанностей и т.д.}

^{Этап 3.}

^{Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда следует проанализировать большое количество однотипных работ и когда время ограничено.}

^{Этап 4.}

^{Непосредственный сбор информации для анализа работы.}

^{Этап 5.}

^{Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем.}

^{Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить, привлекая работника, выполняющего эту работу, а также его непосредственного руководителя.}

^{Этап 6.}

^{Разработка описания работы и должностной спецификации.}

^{В схеме показана индивидуальная спецификация работы, для которой был выполнен анализ работы.}

^{Таким образом, анализ работы является важным этапом в подборе персонала, который должен предшествовать непосредственному отбору кандидатов на определенную должность.}

Тема 11. Развитие человеческих ресурсов

^{Цель развития персонала и человеческих ресурсов – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.}

^{Универсального набора процедур для разработки плана развития человеческих ресурсов, которые необходимо было бы неукоснительно выполнять, не существует. Тем не менее, с помощью следующих 8 позиций этим процессом можно управлять:}

^{На основании вышесказанного, можно построить схему организации процесса обучения.}

^{Обучение, подготовка и переподготовка кадров - это та сфера деятельности, в которой менеджер по персоналу не может обойтись без внешней помощи - консультантов, преподавателей, экспертов. Существует широкий набор способов и мест обучения от колледжей и университетов до самообучения, компьютерных курсов.}

^{Имеется несколько преимуществ использования внешних источников для обучения и развития персонала. Во-первых, качество обучения гораздо выше, спектр знаний и навыков шире. Во-вторых, преподаватель думает только о том, что нужно дать максимально широкие знания и навыки обучаемому, предоставить наилучшее обучение, а не о том, что необходимо обеспечить его работой. Кроме того, наблюдается значительная экономия средств. С другой стороны, организации необходим специалист, который выберет подходящее учебное заведение, форму обучения для персонала. Поэтому оптимальным сочетанием при организации процесса развития персонала будет обучение внутри организации с привлечением внешних консультантов и преподавателей.}

^{Для повышения эффективности системы развития персонала следует различать не только индивидуальные и групповые потребности в обучении, но также и то, насколько эти потребности соответствуют целям организации. Руководство часто сомневается в пользе обучения и, таким образом, в необходимости анализа потребностей в обучении. И даже если сотрудники прошли обучение, прямо отвечающее нуждам организации, есть риск в том, что вновь обученные работники не смогут применить приобретенные знания и опыт: они сталкиваются с неприятием тех новшеств, которые предлагают.}

^{Другая проблема - согласованность потребностей в обучении у конкретного служащего и организации. При подготовке и организации процесса обучения персонала должны быть четко определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка и обучение являются важными элементами в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне обучение является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном – развития карьеры.}

^{Персонал, стоящий на более низкой ступени иерархической лестницы, должен приобретать более специфические навыки. Их положение характеризуется квадратом 3, тогда как профессионалы типа адвокатов и бухгалтеров, главным образом, входят в квадрат 1. Ситуация в этом квадрате самая идеальная. Чаще всего наблюдается ситуация такая, как в квадрате 2: в большинстве случаев потребности в обучении у конкретного человека превышают потребности организации. Ситуация, показанная в квадрате 4, маловероятна, если организация осознает важность обучения для выполнения работы и существует открытый обмен мнениями между служащими и руководством. Только при абсолютном бюрократизме, в котором процедуры существуют ради самих себя, может возникнуть ситуация квадрата 4.}