24. Управленческая решетка р.Блейка и Дж. Мутона (грид). Характеристика основных и дополнительных (типов) стилей управления.

Управленческая решетка дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием. Одно ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, вторая ось – производственную направленность деятельности руководящего состава. Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей. 1-1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 1-9 – стиль рук-ва, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 5-5-стиль рук-ва, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. 9-1-стиль рук-ва, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному рук-ву. 9-9-стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Решетку Блейка-Мутона называют управленческой, менеджерской решеткой. Большинство рук-лей считают, что стиль 9-9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно. Недостаток - невозможность точного определения положения рук-ля на данной решетке, ведь информация которую можно получить как от рук-ля, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

25. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Традиционные теории лидерства.

Лидерство – это ведущее положение какой-либо личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения целей оказывать воздействие на других участников системы управления организации. Лидерство представляет собой воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Человека называют лидером в том случае, если степень его влияния признается большинством членов группы или организации в целом при решении какой-либо задачи. Лидерство должно быть основной характеристикой руководителя. Лидер не назначается приказом, он выделяется членами группы или организации в целом в силу своего авторитета. Основной характеристикой лидерства является добровольность. Лидерство предполагает, прежде всего, добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта, особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к уп­равлению, тех человеческих качеств, которые необходимы ме­неджеру. Такое признание строится независимо от того, име­ет или нет этот человек полномочия на управление. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, на умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, на стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки. Подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе не означает покорности ему.

Лидерство — это качество, которое можно воспитывать. Для этого необходимо помимо таланта иметь упорство, трудо­любие. Также необходимо уделять много времени своему раз­витию. В менеджменте организации выделяют несколько типов лидеров:

• игроки (люди, которые используют исключительно в собственных целях свои навыки и способность разбираться в людях и уп­равлять окружающими; данной группе лидеров свойственно руководствоваться личными интересами; еще эту группу лидеров называют карьеристами);

• открытые лидеры (люди, ко­торые в своей работе руководствуются обстоятельствами, это настоящие лидеры). Различаютформальное и неформальное лидерство.Формальное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, основывающееся на руководящем положении данного лица в общественной иерархии. Руководство – это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство – субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а т.ж. признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер не всегда является руководителем по статусу.

26. Структура стратегического менеджмента в системе управления организации.

На крупных предприятиях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений) .

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.) Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

26. Эталонные (базисные) стратегии развития организации.

Сущ-ет 4 группы базовых стратегий. 1. Стратегия концентрированного роста: относят стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка; остальное без изменений (стратегия изменения позиции фирмы на рынке. При реализации этой стратегии фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом завоевать лучшие позиции на рынке, использ. мощные маркетинговые действия; стратегия развития рынка заключ. в поиске для данного продукта новых рынков; стратегия развития продукта означает улучшение потребительских свойств продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.2. Стратегия интегрированного роста: такие стратегии, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления к ним новых структур. Такие стратегии можно использовать если фирма находиться в сильном бизнесе: (стратегия обратной вертикальной интеграции, что означает расширение за счет приобретения контроля над своими поставщиками, осущ. путем создания дочерних структур или же холдингов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – осущ. за счет приобретения или усиления контроля над структурами находящ. между фирмой и покупателями.3.Стратегии диверсифицированного роста: эти стратегии могут применяться фирмой, когда она не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Условиями, при которых возникает выбор данной стратегии явл. (рынки для осущ. бизнеса находятся в стадии насыщения; текущий бизнес дает превышающие потребности поступления средств, которые могут быть вложены в привлекательные области бизнеса. Антимонопольное регулирование не разрешает расширение бизнеса в данной области). В этой группе стратегии относят стратегию центрированной диверсифицированной стратегии - что означает использование имеющихся и дополнительных возможностей, заключенных в уже имеющимся бизнесе. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет произ-ва совершенно новых продуктов для новых рынков. Самый сложный путь и успеха на нем добиваются не многие.4.Стратегии сокращения: их используют в тех случаях, когда фирма нуждается либо в некоторой перестройке после длительного роста, а также в периоды спада в экономике (стратегия ликвидации - применяется когда фирма не может больше вести свой бизнес; стратегия сокращения - когда фирма продает или закрывает одно из своих подразделений; сокращение расходов - устранение узких мест фирмы).

26. Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия.

Портфель бизнесов– это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ– это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выполняет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения свободных средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращение инвестиций в неэффективные направления.

Портфельная стратегия- стратегия комплектования важных зон хозяйствования, назначение которых – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Портфель предприятия разрабатывается только для многопрофильных компаний и предполагается, что он должен быть сбалансированным – это означает в процессе оперативной деятельности должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов испист-х потребить в финансовых с хозяйственными единицами, которые распознают некоторый избыто-м финансов на данный момент.

Предназначение методов ПА заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсификацрованной компании. Опыт комп силы показывает, что фирмы использовавшие ПА лучше владеют стратегиями подходящими и добиваются большим успехам.

Теоретической базой ПА явл. концепции ЖЦП, кривая опыта компании и БД.

Основным приемом ПА является построение двумерных матриц, с помощью которых решаются вопросы сравнения различных продуктов, выпущенных фирмой по таким критерия, темп роста продаж, доля рынка, привлекательность отросли и т.д. (Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), Матрица «Привлекательность отросли – конкурентная позиция» или Матрица «Дженирал электрик» или Матрица «Мак Клиза», матрицу «Ансоффа» )

ПА предназначен для решения задач:

- согласование между собой различных бизнес стратегий, подразделений и продуктов компании.

- распределение кадровых, финансовых и производственных ресурсов между подразделениями компании.

- проведение реструктуризации компании с целью слияния, поглощения, ликвидации.

ПА обычно проводят по одной схеме:

- все виды деятельности (ассортимент) разбивают на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Каждая СЕБ должна обследовать рынок, а не работать для других подразделений; каждая СЕБ должна иметь своих конкурентов и победителей.

- определяется относительная конкурентная способность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков.

- разрабатывается стратегия каждой СЕБ и бизнес единицы имеющие одинаковые стратегии объединяются в однородные группы.

- руководство фирмы целом оценивает все бизнес стратегии на соответствие их стратегии корпорации, учитываются имеющиеся ресурсы и на основании такого сравнительного анализа принимается решения либо о принятии стратегии либо о корректировки.

Слабыми местами любого метода ПА.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

В основу БКГ положены 2 параметра. 1-й показатель относительной доля рынка, которая откладывается по оси Х. по оси У – темпы проста рынка.

На позиции высоки темп роста и низкая доля рынка расположен товар «проблема». Эти товары могут иметь хорошую перспективу, но нуждаются в существенной финансовой поддержке.

Товары «звезды» – это рыночные лидеры. Они приносят достаточно средств для поддержания динамики развития рынка, но при этом чистый денежный доход не велик т.к. нужны существенные инвестиции для поддержки высоких темпов роста.

Темпы роста, снижаются товары превращаются в «дойных коров» т.е. занимающих лидирующих позициях на рынке с низкими темпами роста. Они не требуют значительных средств для поддержки темпов роста, а большие значения прибыли позволит их использовать для превращения товар-проблем в звезд и для поддержания звезд.

Товары «собаки» имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, чистые денежные потоки «0» или отрицательные. Корпорация может сохранить в своей номенклатуре эти продукты, если они относятся к стабильным зрелым отраслям, где отсутствуют значительные колебания спроса.

Суть ПА заключается в определение того, у каких подразделений изъять ресурсы и каким подразделения передать.

Использование матрицы БКГ оказывает положительный эффект в последнем направлении:

1. Стимулирует высшее руководство оценить каждую СЕБ и перераспределить ресурсы в соответствии с выбранными стратегиями.

2. Дает наглядную картину сравнительной силы различных СЕБ.

3. Показывает, как способность каждой СЕБ генерировать поток доходов, так и потребность ее в финансировании.

4. Стимулирует использование данных и внешней среды к построению стратегических альтернатив.

Слабые стороны матрицы БКГ:

1. Игнорируются взаимосвязь различных СЕБ

2. В матраце придуманы только 2 величины и не рассматриваются другие важные факторы (качество, технологии).

Матрица «Привлекательность отросли – конкурентная позиция» или Матрица «Дженирал электрик» или Матрица «Мак Клиза».

Для построения матрицы используется 2 оси: 1 ось Х – привлекательность отросли, чтобы ее построить выполняют следующие действия: 1. Устанавливают параметры, по которым будут оцениваться привлекательность, отросли. (Нр. интенсивность конкуренции, прибыльность, размер, технологии); 2. Разработки матрицы дают каждому параметру относительный вес, чем более значим фактор, тем больше вес. Вес определяется в долях единицы; 3. каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании по 5 бальной системе «5» - наилучшее значение, «1» - слабое значение; 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на оценку преимуществ и подчитывают итоговое значение привлекательности отросли.

Параметры отросли	Относительный вес	Привлекательность отросли	Результат
1	2	3	2*3
Рост	0,2	5	1
Технология стабильность	0,5	2	1
Прибыль	0,2	1	0,2
Размер	0,1	5	0,5
Оценка привлекательности отросли			Сумма 2,7

для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ используют следующие процедуры:

1. Для каждой отросли составляют список ключевых факторов успеха.

2. Разраба-ки определяют веса факторов.

3 для каждой СЕБ определяется конкурентная сила по каждому из ключевых факторов. оценивается в балах «1» - слабая позиция, «5» - сильна позиция.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции.

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1	2	3	2*3
Исследовательский потенциал	0,3	5	1,5
Издержки производства	0,2	2	0,4
Качество продукции	0,2	3	0,6
Доля рыка	0,3	1	0,3
Оценка конкурентной позиции			Сумма 2,8

Затем строиться сама матрица.

5

3,67

хор

сред

2,66

у высок спех	успех	Проблема
У 2,33 сред. спех	Средний бизнес	Поражение
Д низк-ая оходный бизнес	Поражение	Поражение

1

Кроме расчетных основных матриц в ПА используют матрицу «Ансоффа» в этой матрице, которая описывает возможные стратегии в условиях растущего рынка.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности фирмы	Стратеги развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

1. Стратегия совершенствования деятельности при ее выборе следует обращать внимание на улучшение деятельности в области маркетинга (продвижение товара, снижение издержек).2. Товарная экспансия – это стратегия разработки новых или совершенствование старых товаров для увеличения продаж. 3. Стратегия развития рынка – она направлена на поиск новых рынков или сегментов рынка. Доход обеспечивается за счет увеличение объемов продаж. Это стратегия связана с существующими затратами и более рис-на, чем предыдущие. 4. Стратегия диверсификации предполагает, разработку новых продуктов с одновременным основание рыков. Самая затратная стратегия и рискованная. Ее прибыльность и стабильность могут возникнуть только в отдаленном бедующим

26. Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разрабатывается по направлениям: 1 Реагирование на изменения, происходящее в данной отросли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2 Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.3 Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4 Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позиции на рынке. Схожесть должна быть в ассортименте, типах каналов распространения, сервисе, ценах, качестве, типе покупателя. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, попавшие в одну стратегическую группу. Однако это не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Стратегические алеансы