82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м. Портера.

Конкурентные стратегии связаны исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

5 базовых стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуг, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товара компании специфические черты, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или старения рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или старения рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Конкурентные силы– это силы, которые формируют конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности.

По М. Портеру конкурентные силы можно распределить на 5 группы:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли;

2. Попытки компании из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.

Цепочка ценностей – рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М.Портер определяет стоимость как сумма, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукции, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Инфраструктура компании					Прибыль
Управление людскими ресурсами
Технологическое развитие
Закупки
Материально-техническое обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

Основная деятельность

84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

Анализ среды косвенного действия (СКД) состоит из нескольких частей:

1. Правовой фактор. 2. Политический. 3. Социальный. 4. Экономический. 5. Технологический.

Правовой фактор.С содержательной точки зрения он представляет собой правила игры между обществом и бизнесом, т.е. те правила, которые разрешают бизнесу выполнять те или иные действия, а также те которые являются запретными. С формальной точки зрения этот фактор является суммой законов и подзаконных актов, которые определяют содержание и направленность деловых отношений меду государством и бизнесом в нутрии бизнеса. Этот показатель постоянно меняется в результате работы Госдумы и областных законодательных собраний.

Изучение правового фактора сводится к оценки следующих показателей:

1. Права производителей: – Обязанности. – Ответственность.

2. Возможные формы защиты собственных интересов.

3. Возможные формы ответственности при нарушении своих обязанностей.

4. Процедуры наложений санкций.

Политический фактор. Он определяет отношение государства к протекающих в обществе процессов, к сфере деловых отношений. Степень и глубина такого вмешательства также входит в это понятие.Основными показателями явл.:

1. Доминирование в обществе политическая сила и ее позиции.

2. Аппозиция и ее положение в обществе.

3. Угрозы для организации в случае прихода к власти аппозиции.

4. Отношение правления к деловому корпусу.

5. Риски, возникающие при ламбировании своих интересов.

Социальные факторы. Они включают элементы: 1. Национальные традиции и обычаи. 2. Образовательный уровень. 3. Особенности национальной культуры. 4. Уровень и качество жизни. 5. Уровень профессиональной подготовки. 6. Мобильности рабочей силы и населения.

Экономический фактор– это сумма элементов, которые показывают степень развития экономики, направление ее движения, наиболее привлекательные стороны для бизнеса и т.д.Следует проанализировать следующие факторы:

1. Величина ВВП региона, страны.

2. Темпы инфляции.

3. Уровень безработицы.

4. Производительности труда.

5. Средняя заработная плата.

6. Ставка рефинансирования ЦБ.

7. Степень доступности кредитов.

8. Экономические риски.

Технологический фактор. Цель его состоит в том, чтобы оценить имеющиеся на предприятии оборудование и сопоставить его с худшими новинками и изучить возможность преимущества при замене старого на новое, при этом необходимо учесть стоимость оборудования, его производительность и срок окупаемости.

К – затраты на покупку нового оборудования.

Анализ среды прямого действия (СПД).

К СПД относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Анализ покупателей имеет свой сель-ю составление профиля покупателя своей организации, изучение поведенческих функций, позволит лучше понять какой продукт лучше воспринимает покупатель, в каком направлении можно изменить продукт, на сколько покупатель привержен к данной марки.Профиль может быть составлении по следующим характеристикам: 1. Географические хар. 2. Демографические хар.3. Социально-психологические хар. 4. отношение покупателя к продукции.

Есть понятие «покупательская сила» покупателя включает в себя следующее: 1. Уровень информированности. 2. Чувственность к цене. 3. Объем закупок.

Поставщики. Анализ поставщиков позволяет оценить их потенциальную силу и проверь на сколько они могут воздействовать на организацию и конкурентов.

Сила поставщиков зависит от: 1. Уровня специализации. 2. Величина стоимости для поставщика переключения на другого клиента. 3. Степень специализации покупателя при приобретении ресурсов. 4. Возможность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие хар. их деятельность: 1. Стоимость товара. 2. Гарантии качества. 3. Соблюдение графиков поставок. 4. Пунктуальности и обязательства.

Конкуренты. Изучение конкурентов должно быть направлено на выявление их сильных и слабых сторон. Главным источником информации его продукция. Применяется специальный метод «обратное проектирования» означает полную разборку продукта и изучение его составляющих.

Рынок рабочей силы. Его анализ направлен на то, чтобы выявить потенциально возможности в обеспечении организации кадрами для решения своих задач. Для этого используются как источники, кат и кадровые агенты.

Система отслеживания внешней среды нужна, для того чтобы провести качественный анализ внешний среды нужно иметь достоверные объем информации, поэтому в организации должна быть постоянно действующая система слежения за состоянием внешней среды с последующим аналитическим отчетом. Полученные отчеты периодически обсуждаются на различных профессиональных конференциях, ледовых совещаниях и т.д.

84. Анализ движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в отрасли.

85. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

Жизненный цикл отрасли:1. Рождение (нацелиться на достижение цели).2. Детство (необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха).3. Отрочество (переходный период).4. Расцвет сил (структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как инновации, совершенствование всех частей и децентрализация).5. Полная зрелость (действует сама по себе.Темпы роста организации замедляются, возникаютслабости организации).6. Старение(этот этапнаступает если руководство организациине осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления.7. Обновление (начало этому этапу может положить новая команда руководителей).Жизненным циклом товарапринято называть периодические колебания объемов, продолжительности производства и объемов сбыта товара, то есть, это время жизни товара на рынке.

Стадии жизненного цикла товара:

• Стадия введениятовара на рынок ставит задачу создать рынок для нового товара, привлечь к нему внимание покупателей и мотивировать покупку. Продвижение товара на рынке требует большого количества усилий. Объем продаж товара относительно невелик, объем производства продукции невелик. Цена на товар может быть низкой для привлечения покупателей или же наоборот - высокой. Распределение товара нешироко, ограничено одной или несколькими торговыми точками. Основные потребители - «новаторы».

Задачи маркетингана данном этапе: привлечение внимания покупателей к новому товару, создание усиленной рекламы, концентрирующей усилия по продвижению товара, использовать монополистическое преимущество, собрать информацию об оценке покупателями нового товара.

• Стадия ростанаступает тогда, когда происходит признание товара потребителями, и на него начинает расти спрос. Продвижение товара на этой стадии требует приложения максимума усилий. Резко увеличивается, объем продаж и растет производство самого товара, расширяется ассортимент и номенклатура продукции, и растет прибыль от его продажи. Цена становится выше. Распределение продукции происходит более широко, товар выходит на новые сегменты рынка.

Задачи маркетингана этапе: завоевание позиций на рынке, отработка базовых решений, укрепление приверженности покупателей через рекламу, увеличение продолжительности этапа устойчивого роста.

• Стадия зрелостихарактеризуется значительной насыщенностью рынка. Продвижение становится менее интенсивным и достигает уровня прибыли. На «зрелый» товар делают скидки и снижены цены. Происходит снижение объемов и темпа продаж, сбыт идет интенсивно. Товар начинает приобретаться массово, и он становится доступен потребителям со средними доходами. У товара появляются конкуренты.

Задачи маркетингана этапе: поиск новых рынков сбыта, оптимизация каналов товародвижения, введение комплекса мер по стимулированию сбыта (скидки, конкурсы среди потребителей, продажи на премиальной основе), совершенствование условий продажи и сервисного обслуживания, разработка модификаций товара.

• Стадия насыщенияочень похожа на предыдущую стадию зрелости, и характеризуется примерно одинаковыми процессами. Рост и объем продаж товара сокращаются, но прибыль растет за счет снижения издержек производства.

• Стадия спаданаступает тогда, когда происходит устойчивое, постоянное снижение объема продаж товара, производства и спроса на него. Интерес потребителей к товару падает, но остается большое количество потребителей-консерваторов, цена падает. Распределение товаров происходит избирательно.Несколько вариантов выхода: сократить маркетинговые программы; изменить и модернизировать свой товар с тем, чтобы привлечь к нему покупателей; придать новые функции или приспособить их к новым сегментам потребления; прекратить производство этого товара или заменить его другим продуктом этой же серии.

Все переходы от фазы к фазе осуществляются постепенно, без резких скачков и переходов. Особенно важными являются стадии насыщения и зрелости, когда службы маркетинга должны точно отследить начало этих процессов и предпринять соответствующие меры по удержанию продукта на рынке, изменить маркетинговые планы, изменить саму структуру маркетинга и т.д. По мере того, как товар проходит разные стадии, политика отдела маркетинга производителя должна меняться. Продолжительность жизненного цикла продукта может быть разной. Это зависит от составляющих фаз цикла жизни, зависит от самого товара и от рынка, на котором он получал реализацию. Сырьевые товары проходят более длительный жизненный цикл, чем уже готовые изделия. Жизненный цикл товара зависит от рынка сбыта. Средства маркетинга призваны моделировать жизненный цикл товаров, продлевать их или сокращать.

84. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

Специалистами в области менеджмента определен набор факторов, который необходимо проанализировать для того, чтобы просмотреть внутреннюю среду и выявить сильные и слабые стороны организации.

Анализ выполняют по важнейшим функциональным областям организации:

1. Персоналанализ-ся: Квалификация сотрудников, управленческий персонал, кадровая политика, методы стимулирования работников, текучесть кадров, особая квалификация работников, опыт, система оплаты труда.

2. Организация управления персоналом. Анал-ют: организационная структура, престижность и имидж фирмы, организационная система коммуникаций, квалификации и способности высшего руководства, система стратегического планирования.

3. Производствоанали-ся: организация производственных процессов, современность и производительность технического оборудования, стоимость и доступность сырья, взаимоотношения с поставщиками, система контроля качества, система закупок, контроля за производственным процессом, патентная защищенность, торговые марки, правовые формы защиты товара.

4. Маркетинг: продукты фирмы, анализ рынка, доля фирмы на рынки, жизненный цикл товара фирмы и положение на нем ее основных продуктов, каналы распределения, организация сбыта, имидж и репутация товаров фирмы, ценовая политика, система разработки новых продуктов.

5. Финансы– возможности привлечения кратко и долгосрочного капитала, стоимость привлечения капитала в сопоставлении с основными конкурентами, отношение к налогам, с хозяйственными и инвестиционными фирмами, эффективный контроль за издержками.

84. Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

Компетенция представляет собой совокупность знаний, профессиональных навыков, навыков поведения и общения персонала. Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видовдеятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов; выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности. Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции — период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды.

Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо: постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения); расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретениедополнительных компетенций.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (Силы-Слабости, внизу Возможности-Угрозы). Сущность анализа в следующем: принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. На первом этапе анализа глубоко изучаются силы, конкурентные преимущества фирмы; на втором этапе анализа изучаются слабости фирмы; на третьем изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них; на 4 этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (активы и т.п.) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На 5 этапе анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

84. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

Портфель бизнесов – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащих одному владельцу.

ПА – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выполняет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения свободных средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращение инвестиций в неэффективные направления.

Портфель предприятия разрабатывается только для многопрофильных компаний и предполагается, что он должен быть сбалансированным – это означает в процессе оперативной деятельности должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов испист-х потребить в финансовых с хозяйственными единицами, которые распознают некоторый избыто-м финансов на данный момент.

Предназначение методов ПА заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсификацрованной компании. Опыт комп силы показывает, что фирмы использовавшие ПА лучше владеют стратегиями подходящими и добиваются большим успехам.

Теоретической базой ПА явл. концепции ЖЦП, кривая опыта компании и БД.

Основным приемом ПА является построение двумерных матриц, с помощью которых решаются вопросы сравнения различных продуктов, выпущенных фирмой по таким критерия, темп роста продаж, доля рынка, привлекательность отросли и т.д.

ПА предназначен для решения задач:

- согласование между собой различных бизнес стратегий, подразделений и продуктов компании.

- распределение кадровых, финансовых и производственных ресурсов между подразделениями компании.

- проведение реструктуризации компании с целью слияния, поглощения, ликвидации.

Во всех матрицах ПА по одной оси, чаще всего откладывается перспективы разбития рынка по другой оценка конкурентоспособности

ПА обычно проводят по одной схеме:

- все виды деятельности (ассортимент) разбивают на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Каждая СЕБ должна обследовать рынок, а не работать для других подразделений; каждая СЕБ должна иметь своих конкурентов и победителей.

- определяется относительная конкурентная способность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков.

- разрабатывается стратегия каждой СЕБ и бизнес единицы имеющие одинаковые стратегии объединяются в однородные группы.

- руководство фирмы целом оценивает все бизнес стратегии на соответствие их стратегии корпорации, учитываются имеющиеся ресурсы и на основании такого сравнительного анализа принимается решения либо о принятии стратегии либо о корректировки.

Слабыми местами любого метода ПА является то, что его выводы строятся на ретроспективных данных т.е. прошлых данных.

84. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета.

Конкурентоспособность товара - такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Конкурентоспособность - сравнительная хара-ка товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Основы теории конкурентного преимущества:

1. Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

2. В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

3. Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

4. Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д.

Составляющие показатели конкурентоспособности товара: технические показатели товара; международные стандарты; качество товара. Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:конкурентоспособность = качество + цена + обслуживание. На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления (Эп), определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара (Р) к полным затратам на приобретение и использование товара (С). Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид: Эп=Р/С-maх.

84. Финансовый менеджмент как система управления.

Финансовый менеджмент-система отношений по формированию и использованию финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками или как систему рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности предпринимательской организации. Субъект управления: организационная структура, управление финансами, кадры финансовой службы, финансовые методы, финансовые инструменты, информация финансового характера, технические средства управления финансами. Основной целью финансового менеджмента является удовлетворение интересов собственников, повышение их благосостояния через механизм формирования и эффективного использования прибыли. Финансовый менеджмент направлен на решение задач: обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков; обеспечение формирования необходимого объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития организации в предстоящем периоде; эффективное использование финансовых ресурсов организации по всем направлениям ее деятельности; обеспечение эффективного управления денежным оборотом организации; достижение финансовой устойчивости и финансовой независимости организации; обеспечение необходимого уровня ликвидности организации; максимизация прибыли организации в предстоящем периоде.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка.

Финансовый менеджмент – это система управления ресурсами и она связана с организацией финансовых потоков управляемого объекта.

Эта система включает в себя совокупность методов, инструментов и управленческих механизмов, используемых для достижения стратегических и тактических целей развития управляемого объекта.

Основой финансового менеджмента служит финансовая политика предприятия (фирмы), которая базируется на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

ЦЕЛЯМИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА являются:

- максимизация экономического результата по деятельности компании и повышение её экономического потенциала;

- максимизация прибыли при минимизации расходов;

- обеспечение конкурентоспособности на рынке;

- наиболее эффективное использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых источников;

- оптимизация структуры активов компании и обеспечение её финансовой стабильности.

Основными ЗАДАЧАМИ финансового менеджмента являются:

- планирование текущей и перспективной деятельности управляемого объекта;

- общая оценка активов предприятия (фирмы) и источников их финансирования;

- оценка достаточности финансовых ресурсов, используемых управляемым субъектом;

- определение круга источников финансирования и выделение приоритетных;

- поиск путей обеспечения текущей и перспективной деятельности финансовыми ресурсами;

- создание системы контроля за состоянием и эффективностью функционирования управляемого объекта;

- учёт, анализ, и контроль

- оценка риска, связанного с обладанием активами, использованием конкретных источников финансовых ресурсов и деятельности управляемого объекта в целом;

- управление активами и финансовыми ресурсами управляемого объекта;

Таким образом, финансовый менеджмент представляет собой систему управления финансовыми ресурсами, сочетающими в себе: финансовую политику, методы, инструменты и людей, принимающих управленческие решения и претворяющих их на практике с целью достижения поставленных целей и задач.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ финансового МЕНЕДЖЕРА заключается в общем финансовом анализе и планировании, в обеспечении предприятии финансовыми ресурсами и их распределении.

Финансовый МЕНЕДЖЕР является одной из ключевых фигур на предприятии в условиях рыночной экономики. Он несёт ответственность за финансовые проблемы, за анализ целесообразности использования того или иного способа их решения, а иногда и за выбор варианта действий по окончательно принятому решению.

84. Система показателей учета и отчетности используемые в финансовом менеджменте.

85. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет.

Финансовое планирование - планирование действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, которые обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития пред-я с источниками финансирования. Цель финансового планирования - обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими по объему и структуре финансовыми ресурсами. В ходе финансового планирования выполняются расчеты: планирование прибыли (доходов и расходов пред-я); расчет потребности в собственных оборотных средствах; анализ и планирование денежных потоков; расчет необходимых финансовых ресурсов, а именно, объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, резервов и объемов дополнительного финансирования, потребности в кредитных ресурсах; составление баланса доходов и расходов пред-я. Примерное содержаниеразделовфинансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов пред-я:Доходы и поступления средств(прибыль от реализации продукции, работ, услуг; прибыль от прочей реализации; планируемые внереализационные доходы; амортизационные отчисления; поступление средств от других предприятий; поступления из внебюджетных фондов; прочие расходы).Расходы и отчисления средств (налоги, распределение чистой прибыли - на накопление, на потребление; долгосрочные инвестиции; за счет амортизационных отчислений; за счет других источников финансирования; прочие расходы). При разработке финансового плана следует иметь в виду, что НДС, спецналог и акцизы в финансовом плане не отражаются, так как они взимаются до образования прибыли. При составлении финансового плана важным моментом является расчет потребности в оборотных средствах.Бюджет - количественные показатели плана, хар-щие доходы и расходы пред-я и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели. Работа по составлению бюджета включает несколько этапов: подготовка прогноза и бюджета продаж; определение ожидаемого объема производства; расчет затрат связанных с производством и реализацией продукции; расчет и анализ денежных потоков; составление планируемых финансовых отчетов.

84. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования.

Под инвестициями понимается долгосрочное вложение средств в промышленность, с/хоз/ и др. отрасли эк-ки внутри страны и за границей в целях получения прибыли. Прямые инвестиции представляют собой непосредственное вложение средств в пр-во, приобретение реальных активов. Портфельные инвестиции осуществляются в форме покупки цен/бумаг (портфель ценных бумаг) или предоставления ден. средств в долгосрочную ссуду (портфель ссуд) в нац.или ин. валюте (валютный портфель). Специфика осуществления частных, государственных, а также иностранных инвестиций регулируется в инвестиц. закон-тве, определяющем осн. виды инвест. деятельности отдельных хоз. образований и защищающем права инвесторов. Виды инвестиций: 1)рисковые( венчурные) Капиталовложения осущ путем приобретения части акций предприятия-клиента или предоставления ему ссуд. 2)прямые 3) портфельн 4)аннуитет (личные инвистиц, принос вкладчикуопред доход через определ промежутки времени).

84. Выбор стратегии финансирования оборотных активов.

85. Управление запасами предприятия и их оптимизация.

Уменьшение запасов в производстве сокращает расходы по их содержанию (доставка и хранение), снижает издержки, ускоряет оборачиваемость оборотных средств.

Функции управления запасами в производстве – разработка норм запасов по их номенклатуре (наименованию); правильное размещение запасов на складах; организация контроля за уровнем и поддержанием запасов; создание необходимой складской системы предприятия.

Нормирование производственных запасов – это определение их минимального размера для бесперебойного обеспечения производства.

Норма запаса в днях = Нтрансп + Нподготовит + Нтекущее + Нт + Нс, где

Нтрансп – время нахождения материалов в пути,

Нподготовит – время приемки, загрузки, складирования и контроля качества материалов,

Нтекущее –

Нт – технологический запас (время пребывания материалов на складе),

Нс – страховой запас (резерв на случай перебоев в снабжении).

По норме Ндн можно рассчитать натуральный запас Ннат = Ндн*Мдн, где Мдн – однодневный расход материалов.

84. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений.

Бюджетирование - производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета пред-я, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.Бюджет - количественные показатели плана, хар-щие доходы и расходы пред-я и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели. Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов. На основе данных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о доходах берется из бюджета продаж.Финансовый бюджет - план, в котором объем и структура предлагаемых источников средств и планируемые направления их использования, он включает:бюджет движения денежных средств - план поступлений и платежей денежных средств, определяющий время фактических поступлений и платежей.Бюджет капитальных вложений, который определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций.

98. Управление дебиторской задолженностью.

Чрезмерное увеличение доли дебиторской задолженности, готовой продукции, незавершенного производства свидетельствует об ухудшении финансового состояния. Дебиторская задолженность характеризует отвлечение средств из оборота данного предприятия и использование их дебиторами в своем обороте.

98. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки.

99. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности.

Безубыточность работы пред-я зависит от многих факторов, в том числе от выбора оптимального объема производства и целесообразных темпов развития пред-я; для анализа безубыточности необходимо уметь определять точку безубыточности (самоокупаемости) пред-я. Точка безубыточности -такой объем производства, при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дает возможности получать прибыль, это нижний предельный объем выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Точка без-ности хар-ся следующими показателями: критический объем реализации; порог рентабельности, запас финансовой прочности, маржа безопасности.Порог рентабельности - такая выручка от реализации, при которой пред-е уже не имеет убытков, но еще и не получает прибыли (критический объем реализации х цена).Запас рентабельной прочности - сумма, на которую прд-е может себе позволить выручку, не выходя из зоны прибылей (выручка от реализации – критический объем реализации). Точка безубыточности рассчитывается: критический объем реализации (постоянные расходы на объем реализации: цена – средние переменные затраты на единицу продукции), потом рассчитывается порог рентабельности, запас финансовой прочности, маржа безопасности.