69. Стресс и стрессоры, причины стресса. Организационные и личностные способы управления стрессом.

Стрессор— физико-химический или эмоционально-психологический фактор, который вызывает физиологическое или психологическое напряжение и может быть причиной болезни.

Стресс— физиологическое и/или психологическое напряжение, возникшее в результате воздействия стрессоров, которые нарушили существовавшее равновесие.

Или кратко: стресс — это напряжение, а стрессор — фактор, его вызывающий.

Факторы вызывающие стресс: факторы, связанные с работой человека:организационные факторы(безработица); неинтересная для человека работа; неподходящие условия труда; плохие коммуникация и мотивация;личностные факторы. Индивидуальные свойства нервной системы человека.

Стрессовые ситуации возникают из-за: - невозможности сосредоточиться на работе; злоупотребления вредными привычками; отсутствия чувства юмора; не проходящей ни при каких условиях усталости; проблемы со здоровьем; возбудимости и обидчивости; частых ошибок; проблем с памятью. Рук-лю следует более внимательно относиться ко всем своим подчиненным, чтобы предотвратить нежелательные последствия, способные вызвать сбой в эффективности деятельности организации.

70 Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

Переговоры– это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся.

Видыведения переговоров:

1. две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким.

2. средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

3 предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

3 этапахведения переговоров:

- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);

- согласование позиций и выработка договоренностей.

4 основныхспособа подачи позиции:

- открытые позиции;

- закрытые позиции;

- подчеркивание общности в позициях;

- подчеркивание различий в позициях.

71. Набор, отбор и наем персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для неё работников.

Отбор персонала – сущ-м образом влияет на его качество. В недавнем прошлом инициатива по отбору персонала была в руках персонала (распределение после ВУЗа или другого учебного заведения, нехватка персонала, высокая текучесть). Сегодня инициатором отбора выступает фирма т.к. имеет место рынок труда (безработица). В РФ сложилась своя система отбора: разработка требований к должности (профессиография); привлечение как можно большего количества претендентов; проверка претендентов с использованием разнообразных методов (беседа, пробная работа, тестирование); отбор работника на должность из числа лучших кандидатур. Одним из источников информации может служить хар-ка (резюме) с прежнего места работы.Найм - ряд действий по привлечению работника на данное предприятие. Всегда возникает вопрос, где найти работника. Сущ-ет 2 пути найма: 1.Внутренние источники (+): карьерный рост своих работников; сохранение нормативного климата в коллективе; минимизация затрат; хорошее знание претендентом коллектива; скорость заполнения вакансий; минимальный срок адаптации работника. (-) возможность соперничества и внутри коллективных конфликтов; ограничение возможностей выбора; снижение активности работников при таком выборе. 2.Внешние привлечение персонала (кадровые агентства, друзья, родственники, конкурс). (+) более широкие возможности выбора; появление новых работников, импульс к действию; уход от конфликтных ситуаций и возникновение интриг. (-) более высокие затраты; возможность текучки кадров; определенный риск ошибиться в качестве специалиста; длительный период адаптации.

71. Кадровая политика организации.

Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, т.е. линия поведения менеджмента предприятия в работе с персоналом. Кадровая политика включает в себя: тип власти в данном гос-ве; правила внутреннего распорядка; устав и учредительный договор; положение об оплате труда; порядок приема и увольнения; меры поощрения и взыскания; контроль за соблюдением обязанностей сотрудников и администрации; время (режим) труда и отдыха, стиль управления и.т.д.

71. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Система управления персоналом - совокупность подразделений организации, осуществляющих формирование, использование и развитие ее человеческих ресурсов. Под формированием человеческих ресурсов организации понимают планирование потребностей организации в человеческих ресурсах, маркетинг персонала, кадровый мониторинг, профессиональная ориентация, подбор, отбор и наем работников, адаптацию новых работников. Использование человеческих ресурсов охватывает проектирование рабочих мест и управление рабочем временем, оценку персонала, обеспечение безопасности труда, а также оплату и стимулирование трудовой деятельности. Развитие человеческих ресурсов предусматривает планирование деловой карьеры; профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников, делегирование полномочий и ротацию сотрудников организации.На функционирование системы управления персоналом оказывают влияние многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации. К числу важнейших факторов внутренней среды организации можно отнести вид деятельности, форму собственности и размер организации, ее структуру управления и корпоративную культуру. Кроме того, к важнейшим факторам внутренней среду следует отнести стиль руководства и личностные хар-ки работников. Среди факторов внешней среды следует отметить экономическую политику гос-ва, демографическую ситуацию, развитие науки и техники, социально-культурную среду и политическую обстановку.Изучение системы управления персоналом организации охватывает определение целей, функций и задач службы управления персоналом; исследование организации труда в аппарате управления, а также рассмотрение кадрового, информационного, технического, правового и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. В качестве продуктов (результатов) функционирования системы управления персоналом следует выделить решения в системе управления персоналом, кадровую политику и стратегию управления персоналом, а также кадровое планирование, кадровый контроль и контроллинг. Система управления персоналом осуществляет мотивацию трудовой деятельности сотрудников организации, оценивает результативность их труда и затраты на персонал, дает оценку эффективности управления персоналом.

На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы: условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивации и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур управления.

Аппарат управления организации включает в себя, подсистему линейного рук-ва и функциональные подсистемы. Важнейшей функцией подсистемы линейного рук-ваявляется управление организацией в целом и отдельными функциональными службами – бухгалтерией, маркетинговой службой, службой управления персоналом.Функциональныеподсистемысоздаются для концентрации однородных функций управления. Любая организация имеет в составе аппарата управления функциональную службу управления персоналом. Эта служба во многих организациях рассматривается как система управления персоналом и объединяет все подсистемы, выполняющие функции управления человеческими ресурсами организации.

71. Цели и функции системы управления персоналом.

Цельуправления персоналом отражает желаемое состояние системы управления и должна соответствовать ряду требований (быть нагруженной, но достижимой; согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям; обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития; должна быть понятной исполнителям). На уровне пред-я определяются производственно-коммерческие цели, экономические, научно-технические; социальные.

1. Производственно-коммерческие обусловлены производством и реализацией необходимой обществу продукции (услуг).Экономические цели связаны с получением прибыли от результатов хоз-ной деятельности.

2. Научно-техническиевнедрение достижений науки и техники в произ-во и обеспечение определенного уровня качества продукции.

3. Социальные – цели связанные с управлением персонала (4 группы - обеспечение потребности организации в трудовых ресурсах; использование персонала в соответствии со структурой и целями организации; удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса; улучшение использования кадрового потенциала организации). Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию рук-лей и подчиненных, повышает эффективность деятельности.

Современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции: прогнозирование потребности в кадрах; планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях пред-я; поиск квалифицированных кадров; подбор сотрудников в учебных заведениях; проведение конкурсов на вакантные места; организация процесса адаптации новых сотрудников; организация обучения персонала, стажировки и учебной практики; выработка рекомендаций для повышения квалификации; проведение аттестации персонала; организация переподготовки персонала; организация подготовки руководящих кадров; тарификация рабочих мест; оценка уровня безопасности и комфортности труда; выработка правил оценки и результатов труда; выработка правил оценки результатов труда; согласование правил оплаты труда; согласование условий социального обеспечения; содействие улучшению психологического климата в коллективе; ведение личных дел работающих; подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров. Для осущ. перечисленных функций в фирмах формируют структуры управления персоналом под рук-вом заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы: условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивации и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур управления.

71. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям занимаемой должности. Главное назначение-выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, аттестация, подведение итогов.Подготовкаосущ. Кадровой службой (разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных док-в по подготовке и проведению аттестации; специальная программа по подготовке к проведению аттестационных мероприятий; подготовка материалов аттестации).Проведение (аттестуемые и рук-ли самостоятельно готовят отчеты; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии). Подведение итогов (анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.Анализ результатов аттестации: оценка труда и оценка персонала.Оценка труда(выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда, выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда, выявление работников, существенно превышающих стандарты труда).Оценка персонала(диагностика уровня развития профессионально важных качеств, сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями к работе, выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами, оценка перспектив эффективной деятельности, оценка роста, анализ ротации). По окончании аттестации проводится сведения и обработка данных (составляются таблицы эффективности работников, выделяются группы риска, группы роста работников, готовятся рекомендации по данным аттестации). Проводится собеседование по результатам аттестации. Аттестация сотрудников с целью выявления уровня их квалификации и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе создает юридически значимые последствия для работников и работодателей. Важно соблюдать все правовые основы, как обязательной аттестации работников, так и внутрикорпоративной аттестации.

71. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Карьера - продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

4 модели карьеры: трамплин, лестница, змея, перепутье.Трамплин - распространен среди рук-лей и специалистов. Трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице.Лестница - каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник занимает заведомо определенное время.Змея - эта модель предусматривает перемещение работника с одной должности на другую путем назначения. Срок пребывания в каждой должности 1-2 года, не более и не менее.Перепутье - основывается на аттестации работника по истечении определенного срока. После аттестации: работника либо повышают, либо происходит линейное перемещение; либо понижение.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Карьера рассматривается в трех аспектах:

1. Вертикальное продвижение - связано с продвижением вверх по иерархической лестнице организации.

2. Горизонтальное продвижение – обусловлено ротацией кадров или расширением и усложнением решаемых задач на прежней должности.

3. Центростремительное продвижение (скрытая карьера) – предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в форме получения допуска к неформальным источникам информации, в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. Планирование карьеры работников должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

71. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

см вопрос № 19.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. От того, насколько успешно пройдет адаптация, будут зависеть производительность и качество труда работников, психологический климат и состояние межличностных отношений. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации: к условиям труда, оплате, содержанию, возможностям роста, социальной среде. Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе. В ходе взаимодействия работника и организации происходить их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации. Трудовая адаптация имеет сложную структуру.

В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты. Психофизическая адаптация – это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда. Социально-психологическая адаптация – это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании некоторых профессиональных качеств, развитии положительного отношения работника к своей профессии. На степень трудовой адаптации работников воздействуют факторы трудовой адаптации (влияние на сроки, темпы и результат процесса), которые делятся на: личностные (социально-демографические, психологические, социологические); производственные (содержание трудовой деятельности, условия труда, зарплата, психологический климат в коллективе).