17. Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникационного процесса.

Коммуникации – то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно. Коммуникация - непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями. Коммуникация позволяет контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде. Коммуникации на пред-и делятся на: вертикальные и горизонтальные.Вертикальныеделятся на восходящие и нисходящие.Горизонтальные - процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня. Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.Вертикальные коммуникации - обмен информацией между сотрудниками разных рангов.Восходящие коммуникации - процесс передачи информации от исполнителей к руководителю.Нисходящие - процесс передачи информации от руководителя к подчиненным.Вербальные коммуникации-процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменные, так и устные.Невербальные коммуникации - общение с помощью мимики, жестов, взглядов.

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основными целями является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения. Выделяют 4 базовых элемента: отправитель (лицо, собирающее информацию и передающее ее); сообщение (сама информация); канал (средство передачи информации); получатель (лицо, которому предназначена информация). В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

18. Понятие и характеристики организационной культуры. Факторы, определяющие культуру организации.

Организационная культура– это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Орг.культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы орг.культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия управл-их решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношения сотрудников при оценке произ-х, хоз-х и соц-х ситуаций. Формирование орг.культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, учитывает цели и установки предприятия.Общая цель орг.культуры– создание на предприятиях здорового психол-го климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Организационная культура в своем развитии прохо­дит несколько этапов: 1 возникновение организационной культуры; 2. поддержание организационной культуры; 3 развитие организационной культуры.

Факторы. Изменение орг. культуры может проис­ходить либо в результате изменения внешнего окру­жения компании, т.е. эволюционным путем, либо рево­люционным путем - в результате кризиса внешнего окружения.

Существует два пути влияния организационной культуры на деятельность фирмы:

• культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

• культура влияет на формирование

19. Управление процессом адаптации человека и организации.

Адаптация- означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. От того, насколько успешно пройдет адаптация, будут зависеть производительность и качество труда работников, психологический климат и состояние межличностных отношений. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации: к условиям труда, оплате, содержанию, возможностям роста, социальной среде. Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе. В ходе взаимодействия работника и организации происходить их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

ЭТАП 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

ЭТАП 2. Ориентация – практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием).

ЭТАП 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

ЭТАП 4. Функционирование. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступать уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

19. Природа и типы конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.

Типы конфликтов:

• внутри-личностный – взаимоисключающие цели, ролевой – различные роли, предъявляемые к нему противоположные требования;

• межличностный – два и более индивида: оппозиция друг к другу с позиции целей; ценностей или поведения; объективные причины – борьба за ограничение ресурсов.

• между личностью и группой – отступление члена от норм, применяемых в неформальной группе (между руководителем и группой).

• межгрупповой – противостояние двум или более групп в организации. Может носить профессионально – производственную, социальную (рабочие и руководители) или эмоциональную (лентяи и трудяги) основы.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Фазы развития конфликта: 5 стадий развития. Первая стадия – условия для возникновения конфликта. Вторая – очевидность его существования. Третья – определение намерений участников конфликта. Четвертая – поведение участников конфликта. Пятая – последствия конфликта.

19. Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Причиныконфликтов: 1. распределение ресурсов (ограничение ресурсов, необходимость их распределять); 2. взаимозависимость задач – зависимость человека от другого человека в выполнении задач; 3. различия в целях – по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения; 4. различия в способах достижения целей – у руководителей и исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей; 5. неудовлетворительные коммуникации – неполная или неточная передача информации; 6. различия в психологических особенностях

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации приказ, распоряжение, директива);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

19. Понятие и содержание власти. Источники власти в организации.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Руководитель имеет власть над подчиненными, т.к. те зависят от него в вопросах повышения з/платы, продвижения по службе, удовлетворении социальных потребностей. Но в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем в вопросах получения информации, желании выполнять работу и.т.п. Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. В процессе управления происходит взаимопонимание между обладателем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается.

19. Понятие и характеристика основных стилей управления.

Стиль руководства – привычная манера поведения рук-ля по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Три стиля:авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный - вся полнота власти находится у рук-ля. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Плюсы: не требует особых материальных затрат; позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу; требует громоздкой системы контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма.Демократический стильпредполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненных и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе пред-я и стремлении его к внедрению инноваций. Данный стиль рук-ва стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, т.к. они принимаются совместно, повышают мотивацию труда, улучшает психоклимат на пред-и, вызывает удовлетворенность от выполненной работы. Т.к. нет жесткого контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнение.Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления использ. при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.