1. Непонимание того, что стратегию стоит четко опреде­лить

Когда задумывается такое важное дело, как создание орга­низации, или когда переосмысливаются основные направле­ния ее развития, естественно подумать о том, для чего она со­здается или создана, чего хотелось бы добиться, т. е. какие це­ли при этом ставятся.

Надо четко понимать, с помощью чего и как можно добить­ся осуществления поставленных целей, т. е. понимать техно­логию достижения поставленных целей.

Однако какими бы замечательными ни были цели и техно­логии, если нет необходимых средств: денег, информации, ра­ботников, оборудования, сырья, деловых связей и т. д., т. е. необходимых ресурсов, — то вряд ли поставленные цели будут достигнуты.

Чтобы приводить в действие имеющиеся ресурсы в соответ­ствии с технологиями, позволяющими достичь целей, чтобы успешно решать проблемы, неизбежно возникающие в дея­тельности организации на пути к достижению целей, необхо­димы управленцы, принимающие необходимые для этого ре­шения, и организационная структура, посредством которой процесс управления будет осуществляться.

Опыт показывает, что отсутствие хотя бы одного из пере­численных элементов стратегии при создании и функциони­ровании организации делает невозможным достижение по­ставленных целей.

Как правило, в реально функционирующих организациях они есть. Однако недостаточное понимание их роли, а значит, отсутствие эффективного управления ими часто делают путь к достижению цели гораздо более сложным, чем если бы все четко и своевременно осознавалось.

Статистические данные говорят о том, что больше полови­ны вновь возникающих фирм оказываются несостоятельными. Одна из основных причин — отсутствие четко сформулиро­ванной стратегии или невозможность ее реализовать.

2. Неумение четко сформулировать стратегию

Однако осознать необходимость определения стратегии ор­ганизации недостаточно. Четкая формулировка целей требует определенного профессионализма, определенных умений. Не­редко в качестве стратегических целей называются цели, име­ющие явно выраженный текущий характер и связанные лишь с решением сиюминутных проблем. На судне надо знать не только то, в какую сторону повернуть руль в данную минуту, но и общее направление движения, порт, в который необходи­мо прибыть.

То же относится и к остальным составляющим стратегии.

В нашем представлении при управлении организацией по­нятие "стратегия" нередко как бы противопоставляется поня­тию "тактика". Так ли это на самом деле?

В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении орга­низацией от тактики к стратегии. Считается, что в организа­ции внедрено стратегическое управление, если на первом ме­сте — стратегические цели, а на втором — тактические. Стра­тегические цели как бы превалируют над тактическими.

С нашей точки зрения, нет смысла противопоставлять стра­тегию и тактику, поскольку они являются различными стади­ями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформу­лированных стратегических целей.

Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические и тактические установки и, более того, если тактика соответствует стратегии организа­ции.

Стратегия организации определяет глобальные, перспек­тивные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

При разработке управленческого решения необходимо учи­тывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработ­ка, принятие и реализация важного тактического решения тре­буют подчас не меньшего профессионализма и даются не ме­нее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.

Иногда верно найденный тактический ход позволяет сде­лать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратеги­ческие идеи.

Тем не менее поскольку технологически вначале определя­ются стратегические установки, а затем тактические решения, постольку сначала определяются общие направления развития организации, а затем продвижение по намеченному пути. Важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, определяя стратегию развития организа­ции, необходимо представлять (пусть не во всех деталях) те

тактические решения, которые обеспечат достижение страте­гических целей.

Специалисты в области управления не всегда одинаково определяют основные этапы технологии выработки, принятия и реализации стратегических решений.

Так, в работе [5] основные этапы управленческого цикла определяются последовательностью, показанной на рис. 7.1

Рис. 7.1. Основные этапы управленческого цикла

В работе [6] основные этапы процесса стратегического уп­равления определены в следующей последовательности (рис 7.2):

Рис. 7.2. Основные этапы процесса стратегического управления

Это укрупненное представление процесса выработки, при­нятия и реализации стратегических решений.

Не вызывает сомнения необходимость тщательной подго­товки стратегических решении, поэтому при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основ­ные этапы, необходимые при профессиональном формирова­нии стратегии организации.

Детально мы Приводили и обсуждали их в разд. 3.

Здесь мы хотим лишь подчеркнуть, что принятие выверен­ных, обоснованных и ведущих к успеху стратегических реше­ний в не меньшей степени, чем при других ситуациях, требу­ет полномасштабной профессиональной работы, а значит, нужны все этапы выработки, принятия и реализации стратеги­ческих решений, приведенные в разд. 3.

Любая гениальная стратегическая идея, рожденная в мозгу руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение, чтобы стать достоя­нием и руководством к действию при его реализации всех ме­неджеров организации ив соответствии с необходимостью ре­шения текущих задач повседневной деятельности ее персона­ла.

В [б] были сформулированы основные принципы стратеги­ческого управления.