Тема 3. Контроль качества 291

На рис. 10.3 схематически изображена рассмотренная нами последовательность изменения ситуации управления, которая может привести к лавинообразной (нарастающей) положи­тельной обратной связи.

Усиление международной конкуренции привело к совер­шенствованию стратегии управления качеством продукции. Были сформулированы три основополагающих принципа такой стратегии. Приведем их.

Рис. 10.3. Последовательность изменения ситуации управления

1. Принцип “точно вовремя” предполагающий получение материалов и комплектующих, необходимых для производства продукции, точно в назначенное время.

При такой схеме поставки осуществляются, скажем, не раз в неделю, а несколько раз в день. И это оказывается оправдан­ным.

На многих успешно функционирующих фирмах этот прин­цип вытесняет другие принципы поставки материалов и ком­плектующих.

2. Принцип “делать правильно с первого раза” предполагаю­щий введение комплексной системы контроля качества.

В соответствии с этой системой контроль качества осущест­вляется всеми работниками компании на всех стадиях произ­водства продукции. Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего. При этом роль централизованного контроля качества снижается, зато по­вышается роль контроля качества на каждом рабочем месте.

3. Принцип комплексного профилактического обслуживания. Этот принцип предполагает осуществление тщательной про­филактики и обслуживания оборудования производственными рабочими с целью предотвращения аварий и поломок.

Прежде такие профилактические работы проводились сила­ми специальных ремонтно-профилактических служб.

Внедрение этого принципа предъявляет повышенные тре­бования к квалификации производственных рабочих.

Тем не менее, как показывает практика эффективно функ­ционирующих предприятий, такой принцип приводит к более ритмичной работе предприятий, к сокращению сбоев и про­стоев, а значит, к удешевлению производства и повышению качества производимой продукции.

Тема 4 поведенческие аспекты контроля качества

При внедрении системы управления качеством продукции необходимо иметь в виду, что как сам контроль, так и произ­водство контролируемой продукции осуществляется людьми.

Это те работники, деятельность которых контролируется. Поэтому без учета поведенческих аспектов контроля создание эффективной системы управления качеством на предприятии практически невозможно.

Менеджер должен понимать, что внедрение системы конт­роля в той или иной форме оказывает значительное воздейст­вие на поведение работников, занятых в процессе производст­ва».

Многие менеджеры стремятся сделать процесс контроля нарочито видимым, предполагая, что это будет способствовать большей ориентации работников на достижение целей, стоя­щих перед предприятием.

При этом идея наглядности контроля состоит наряду с вы­явлением бракованных изделий и других недочетов в работе и в том, чтобы предотвратить эти нежелательные явления.

Следует отметить, что и в самом деле в большинстве случа­ев работники поступают так, как этого хотели бы руководите­ли предприятия [5]. Правда, это справедливо, как правило, только на эффективно функционирующих предприятиях.

Если же предприятие теряет управляемость в результате не­эффективной работы, то и наглядный контроль перестает ока­зывать на работников желаемое воздействие.

Объектом контроля становятся качество производимой продукции на всех стадиях производства, денежные расчеты в банках, финансовая деятельность организаций при независи­мых аудиторских проверках и т. д.

Таким образом, эффективно организованный контроль по­зволяет не только своевременно обнаружить брак в работе или другие недочеты, но И по возможности предотвратить возник­новение нежелательных ситуаций.

Тем не менее надо иметь в виду, что достаточно жесткий контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведе­нии людей.

Необходимо также отметить, что внедрение наглядной сис­темы контроля нередко вызывает со стороны работников по­ведение, ориентированное на контроль.

Это означает, что работники стремятся добиться выполне­ния контролируемых показателей и поощрения либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с руковод­ством предприятия, отодвигая порой на второй план истинные цели, к достижению которых стремится предприятие.

Так, например, если контролируемым объявляется объем выпускаемой продукции, то иногда работник стремится к уве­личению объема производства в ущерб своевременному ре­монту оборудования, проведению профилактических работ, внедрению усовершенствований, позволяющих повысить ка­чество изделия, и т. д.

При этом работник стремится прежде всего продемонстри­ровать успешное выполнение контролируемых показателей. Такое смещение акцентов в его поведении не всегда в полной мере способствует достижению целей, стоящих перед пред­приятием.

Еще одним отрицательным результатом наглядного контро­ля может стать внесение коррективов в процесс планирования необходимых затрат, потребности в финансовых ресурсах, так­тических целей, достижение которых является задачей струк­турных подразделений предприятия и отдельных работников.

Объем требуемых затрат может сознательно завышаться. И штем при принятии компромиссных решений менеджер, за­просивший более высокую сумму, оказывается в более пред­почтительном положении. То же самое мы видим и при опре­делении целей и задач, которые поручаются структурному подразделению или отдельному работнику.

Здесь при наглядном контроле имеется тенденция со сторо­ны исполнителей к занижению своих возможностей.

Компромиссные решения и соглашения между исполните­лями и руководством предприятия дают определенные преи­мущества тем исполнителям, которые больше занизили свои возможности.

Поэтому опытные руководители должны располагать ин­формацией об истинных возможностях исполнителей и исхо­дя из этого разрабатывать свои планы и формировать кадро­вую политику предприятия.

Разработаны рекомендации в области управления качеством в части его поведенческих аспектов. Приведем основные из них [5].