Литература

1. Абт К Ч., Фостер Р. И., Ри Р. Г. Методика составления сце­нариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.:

Прогресс, 1977.

2. Азгольдов Г. Г. Квалиметрия в архитектурно-строительном про­ектировании. М.: Стройиздат, 1989.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего:

Метод составления сценариев: Руководство по научно-техничесхому прогнозированию. М.: Прогресс, 1977.

5 Кунц Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. М.: Прогресс, 1981.

6. Лцтвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 19%.

7. Литвак Б, Г. Экспертная информация: Методы получения и анализа. М.: Радио и связь, 1982.

8. Мескон М, X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

9. Трухаев Р. Я., Горшков И. С. Факторный анализ в организаци­онных системах. М.: Радио и связь, 1985.

10. Kahn Я. De 1 Escalade, Metaphors et Scenarios. Paris, Caiman-Levy, 1966.

11. Метод ситуационного анализа. Методические указания. М.:

ИМЭМО, 1985.

Контрольные вопросы

1. Что такое ситуационный анализ?

2. Как соотносятся ситуационный анализ и стратегическое упра­вление?

3. Верно ли, что текущие проблемы являются препятствием для стратегического управления?

4. Каковы основные составляющие ситуационного подхода?

5. Какова роль экспертных технологий при проведении ситуаци­онного анализа?

6. Почему такую важную роль играет определение основных фак­торов, характеризующих развитие ситуации?

7. Охарактеризуйте метод "мозговой атаки".

8. В чем состоит метод двухтурового анкетирования?

9. Какие задачи решает факторный анализ?

10. Как используется в ситуационном анализе метод многомер­ного шкалирования?

11. Как осуществляется моделирование анализируемой ситуа­ции?

12. Какие методы моделирования используются в ситуационном анализе?

13. Как используется граф решений?

14. Каковы основные понятия, используемые при ситуационном анализе?

15. Охарактеризуйте основные этапы ситуационного анализа.

16. В чем состоит подготовка к ситуационному анализу?

17. Назовите основные проблемы анализа информации при ситу­ационном анализе?

18. Как проводится анализ ситуации?

19. Как оцениваются ситуации?

20. Как проводится обработка данных при ситуационном ана­лизе?

21. Как оцениваются результаты экспертиз при ситуационном анализе?

22. В чем состоит этап подготовки материалов при ситуационном анализе?

23. Каковы задачи аналитической и рабочей групп при проведе­нии ситуационного анализа?

24. В чем состоит метод сценариев?

25. Какие реализации метода сценариев вам известны?

26. Какие возможности открывает использование метода сцена­риев при разработке управленческих решений?

Тема 1 стратегическое и тактическое планирование

Реализация управленческих функций организации осуществля­ется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых про­грамм и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсуж­денное в разд. 4. Оно основа разработки управленческих реше­ний. Такие управленческие функции, как организация, моти­вация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправ­ленной деятельности организации. При стратегическом пла­нировании решаются, в частности, организационные пробле­мы, проблемы стратегического прогнозирования, распределе­ния ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней коор­динации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энер­гетические ресурсы, технологии, персонал, а также информа­ция, которая используется при подготовке управленческих ре­шений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной при­роды, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рацио­нально ресурсы распределены, во многом зависит степень до­стижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планирова­нии является адаптация организации к внешней среде. Она за­ключается в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в прове­дении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуа­ции, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ре­сурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные меха­низмы и активные силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт ([З], [2] и др.), организации, планиру­ющие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою деятельность, ха­рактерен скептицизм относительно целесообразности введе­ния процесса планирования.

В то же время для организаций, которые ввели стратегиче­ское и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложен­ный капитал производительности, расширение сфер деятель­ности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эф­фективно работающим только лишь благодаря введению сис­темы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и та­кое.

Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планиро­вание является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном

244 Раздел 9. Разработка и контроль реализации решений

планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При ана­лизе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изме­нений обычно рассматриваются экономические, технологиче­ские, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное вли­яние на стратегию деятельности организации, а также на фак­торы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — откры­вать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их дос­тижения. Организацией должна быть разработана четкая про­грамма действий и налажен процесс реализации стратегиче­ского плана.

На базе стратегических планов разрабатываются кратко­срочные планы организации — ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные це­ли, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном ру­ководства организации в развитие стратегии и на более корот­кие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управлен­ческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов, кото­рая может потребовать нескольких итераций, предметом обсу­ждения становятся объемы производимой продукции, ресур­сы, необходимые для ее производства, распределение полно­мочий при их реализации, альтернативные варианты достиже­ния запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе согласования такти­ческих планов можно наблюдать наличие противоположных интересов их руководства и менеджеров среднего управленче­ского эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возмож­ности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации должно располагать до­стоверной информацией об истинных возможностях и потреб­ностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные планы и подчас высво­бождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность производства дополнительных объемов продукции или реше­ния более широкого круга проблем, стоящих перед предпри­ятием.

Проверка результатов стратегического планирования неред­ко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро* А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки мо­гут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение нахо­дят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно использует­ся метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических планов при управле­нии организацией должна быть определена ее политика — об­щее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим звеном руко­водства на длительный период. Она содержит основные спо­собы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требова­ния к персоналу, предохраняет от принятия близоруких реше­ний. В то же время политика не является жесткой регламента­цией принимаемых решений, оставляя значительную свободу выбора действий и решений.

Если ситуации принятия решений повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания относительно отдель­ного действия, то процедура содержит предписания относи­тельно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта по­зволяет установить наиболее эффективные действия в повто­ряющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического плани­рования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и норма­тивным планированием,

В основе изыскательского планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организа­ции с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования — планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, ко­торыми организация располагает сегодня и, согласно прогно­зу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых технологий как стратегиче­ского, так и тактического планирования является упоминавше­еся выше программно-целевое планирование,

После того как принято решение о разработке целевой про­граммы [З], предварительно определяются ее состав, основные направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы возможны кор­ректировки и уточнения. Но для начала процесса планирова­ния в качестве исходного материала может быть выбран пред­варительный эскиз будущей программы.

После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по ие­рархическим уровням формируется дерево целей. Как показы­вает опыт, чрезмерное дробление программы — слишком большое число уровней дерева целей, а значит, и число иерар­хических уровней при организации процесса реализации про­граммы — иногда делает программу слишком громоздкой, за­трудняет управление реализацией программы.

Так, эффективным оказывается, например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в це­лом (генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприя­тий — отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей долж­ны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эф­фект.

Одним из основных методов, используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позво­ляющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуе­мость формируемых целевых программ.

Необходимым инструментарием при разработке и управле­нии реализацией целевых программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и техноло­гическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и испол­нителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обес­печивающей достижение генеральных целей программы.