Обсяг зусиль по перебудові організації

Процес	Обсяг зусиль у сфері формалізованих дій	Обсяг зусиль по мотивації персоналу
Реструктуризація	високий	низький
Переорієнтація	низький	високий
Реінжиніринг	середній	середній
Регенерація	високий	високий

Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращання співвідношення “випуск-затрати” (ефективність) (табл. 17.2).

У загальному виді ставлення до перебудови може бути сформульовано з позицій конкурентної боротьби. Успіх перебудови супроводжує ряд передумов:

1) розуміння і прийняття необхідних змін;

2) потреба підвищення гнучкості;

3) спроможність змінювати культуру.

Таблиця 17.2

Оцінка результатів перебудови

Процес	Результативність	Ефективність
Реструктуризація	середня	середня
Переорієнтація	висока	низька
Реінжиніринг	низька	висока
Регенерація	висока	висока

Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми.

Управління процесом змін. Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки, але й уваги вищого керівництва.

2. Слід узгодити процес перебудови із звичайною діяльністю організації.

3. Керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність.

Опір змінам в ТНК

Досить часто зміни (особливо внутрішні, що потребують перебудови поведінки) викликають опір. Він легко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т.п. Найважливіші фактори, що обумовлюють таку ситуацію:

- відсутність упевненості у необхідності змін;

- незадовільність змінами, що насаджаються зверху;

- незадоволеність несподіванками, порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

- небажання приймати непопулярні рішення;

- страх зазнати невдачі, не виконати поставлені задачі.

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити нав’язані зміни, зміни із залученням співробітників в процес змін (із співучастю) і зміни із використанням переговорів. 

Роль новаторів. Необхідна наявність в організації новаторів – людей з критичним мисленням, що люблять і спроможні експериментувати, і які впливають на інших особистим прикладом, успіхом свого способу дії. 

Організація управління змінами

На практиці використовуються різні організаційні форми управління змінами. Популярною формою управління змінами є спеціальні проекти і завдання. У цьому випадку не створюється особлива структура, але в рамках діючої системи співробітнику або цілому підрозділу керівництвом дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру. У якості тимчасових організаційних структур використовуються цільові (робочі) групи. Вони використовуються або ж на одному із етапів перебудови, або ж протягом всього процесу для його планування і координації. Контроль за ефективністю робочої групи посилює визначення терміну закінчення її діяльності.  Для вимірювання ефективності змін використовується метод контрольної групи. Успішність перебудови організації потребує синхронізації процесу організаційних перетворень і психологічних здвигів у колективній свідомості.

Зміни і культура ТНК

На характер змін сильно впливають культурні особливості, характерні для даної країни, для корпорації в цілому і окремих її частин, а також професійних груп, що затронуті перебудовую. Важко вказати всі особливості національної культури, що впливають на менеджмент. Найважливішими є:

- розподіл соціальних ролей і їх статус;

- повага до віку і старшинства;

- роль традиційних органів влади і лідерів;

- співвідношення демократичних і автократичних традицій;

- співвідношення індивідуалізму і колективізму;

- почуття обов’язку і відданості відносно сім’ї, клану і етнічної групи;

- характер соціалізації і комунікації;

- оцінки і критерії;

- значення релігії у громадському житті, вплив її на економіку;

- відношення до інших культур, релігій, етнічних груп, меншостей;

- поняття часу і простору.

Комунікації в процесі перебудови можуть полегшуватись наявністю спільної професійної або організаційної культури. Багато особливо успішно функціонуючих компаній мають свою власну культуру. До специфічних культурних цінностей організації належать:

- місія і імідж організації;

- розмежування компетенції між підрозділами і керівними працівниками;

- відношення до співробітників (турбота про людей і їх потреби);

- повага до індивідуальних прав, рівноправність статей;

- критерії вибору на керівні і контролюючі посади;

- організація роботи і дисципліна (свідома або “палочна” дисципліна), пунктуальність, режим роботи, гнучкість виконання роботи;

- стиль керівництва і процеси прийняття рішень;

- інформаційна система та характер контактів;

- соціальні відносини;

- спосіб вирішення конфліктів;

- оцінка ефективності роботи. 

Макроперебудова

У багатьох галузях міжнародна конкуренція, затрати на НДДКР, реорганізацію виробництва і освоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об’єднання, злиття навіть крупних фірм стала питанням виживання. Придбання діючих компаній дозволяє швидше і з меншими затратами завоювати частку ринку. У деяких випадках (патентний захист, митні тарифи тощо) поглинання є фактично єдиною можливістю виходу на ринок. М. Портер виділив 4 типи стратегій в області злиття/поглинань.

1. Портфельне управління. Управління основується на диверсифікації діяльності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Успішна реалізація стратегії пов’язана із спроможністю менеджменту МНК розпізнавати і купувати недооцінений бізнес. У зв’язку з цим топ-менеджерам надаються широкі повноваження, але накладаються жорсткі обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікація обмежується 3-4 сферами, і активізуються зусилля в областях, де фірма займає лідируючі позиції. Питома вага найбільшого підприємства обмежується 30 % в цілях зниження ризику. Проникнення на нові ринки здійснюється шляхом купівлі підприємств. 

2. Реструктуризація. Концепція потребує активної участі керівництва МНК у внутрішній перебудові нового бізнесу. Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм знижує вартість входу на вибраний ринок. Частина компанії, яка не представляє інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого підприємства для виводу його в лідери. Для цього часто змінюються менеджмент, стратегія, технологія і ринкова ніша. Мова йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово відрізняється від портфельного управління.

3. Передача технології. Передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, а одним із головних каналів передачі технології служить організація спільних комітетів і цільових проектних команд.

4. Розподіл діяльності. Головна ідея розподілу діяльності – збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага реалізації концепції розподілу діяльності – підвищення стійкості компанії за рахунок розширення асортименту.

Децентралізовані структури МНК

Проблема диференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у неоднорідному міжнародному середовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові і організаційні проблеми. Все частіше доводиться приймати нестандартні рішення, що потребують взаємодії функціональних служб, узгоджень. Внаслідок просування по ієрархічному ланцюгу інформація про проблему стає все менш точною, частково втрачається. Відповіддю на ці проблеми стало виділення центрів відповідальності. Децентралізація скорочує кількість зв’язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Розрізняють центри формування вартості, що характеризуються власним обліком витрат, і центри прибутку, відповідальні на ефективність певної діяльності. Центри прибутку, в свою чергу, можуть мати різний ступінь юридичної самостійності. Вони можуть бути виділені чисто організаційно всередині компанії, бути філією або дочірнім підприємством.

Децентралізоване управління – це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення і активізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на збільшення синергії за рахунок координації внутрішньої діяльності. Задача децентралізації вимагає реалізації принципів:

- створення організації, орієнтованої на споживача;

- розвиток внутрішнього підприємництва;

- децентралізація функцій з метою зниження ефекту масштабу;

- формування організації, що навчається.

Створення організації, орієнтованої на споживача. Принцип передбачає встановлення безпосереднього зв’язку із споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу форми. Проблема структури важлива, так як без відповідності організаційної структури ринковій ніші, на яку зорієнтована компанія, неможливо оперативно задовольняти запити споживачів. Якщо фірма достатньою мірою диверсифікована, то вона має організовувати збут за регіональним принципом. Це обумовлено незручністю для споживача контактувати на одній фірмі з рядом співробітників. При цьому виникає і проблема координації їх діяльності. Якщо ж фірма спеціалізована або її продукти орієнтовані на дуже спеціальні сегменти ринку, то оптимальним рішенням є продуктова організація.

Стимулювання внутрішнього підприємництва (інтрапренерства)

Особливість внутрішнього підприємництва полягає в тому, що з одного боку менеджер виступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з другого – є членом єдиної управлінської команди корпорації. Як наслідок, він повинен приймати самостійні рішення і вміти узгоджувати в необхідних випадках свої дії з керівництвом фірми або централізованими службами. Таким чином, у інтрапренера подвійна позиція – він може користуватись підтримкою компанії (фінансовою, організаційною і т. д.), використовувати фірмову синергію і в той же час, приймати самостійні рішення, гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища.