2. Особливості визначення місії та стратегічних цілей мнк

Визначальним етапом стратегічного менеджменту є встановлення головної мети діяльності, який складається з визначення місії та стратегічних цілей МНК.

Місія МНК – основна загальна мета її діяльності, чітко виражена причина існування корпорації, що деталізує її статус і забезпечує напрям і орієнтири для визна­чення цілей і стратегій для різних структурних підрозділів. Призначення місії МНК полягає у наступному:

- інформує про те, якою є корпорація і якою вона хоче стати, чим саме вона відрізняється від подібних їй компаній;

- сприяє формуванню єдності всередині корпорації за рахунок встановлення корпоративного клімату, робить зрозумілою для працівників загальну мету корпорації;

- створює можливість для більш ефективного управ­ління корпорацією, забезпечує стандарти для розподілу ресурсів і оцінки їх використання, розширює базу для мотивування персоналу.

Є загальні рекомендації щодо складових місії: відомості про покупців, продукції або послуги, ринки збуту, технологію, економічні завдання, філософію корпорації, її само­оцінку, ставлення до іміджу, кадрову політику. Місія задає загальні орієнтири, напрями функціону­вання МНК, які розробляються головною компанією, а конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на них базується система мотивації, яка використовується в структурних підрозділах корпорації, також цілі – це точка відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, структурних підрозділів і міжнародної корпорації в цілому.

Система цілей міжнародної корпорації упорядкована в ієрархічну структуру, яка містить три рівні: стратегічні цілі, тактичні та оперативні цілі. Стратегічна ціль – це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти корпорація в довгостроковому пе­ріоді. На відміну від місії, цілі МНК більш конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному виг­ляді. За досягнення стратегічних цілей, як правило, несе відповідальність вище керівництво, тактичних – менеджери середньої ланки, оперативних – менеджери та персонал функціональних відділів. Цілі на всіх рівнях мають відповідати наступним ха­рактеристикам:

- конкретність та вимірюваність – цілі мають містити кількісний вимір, стратегічні цілі можуть носити й якісний характер;

- врахування всіх ключових показників;

- реальність виконання;

- строковість – термін вико­нання: для стратегічних цілей – 3-5 років, тактичних – 1-2 роки, оперативних – менше року;

- мотивація робітників.

На основі встановлених цілей визначаються конкретні зав­дання розвитку МНК. Порівняно з цілями завдання мають короткостроковий, оперативний харак­тер, пов'язані з плануванням поточної діяльності. Під час встановлення завдання необхідно враховувати інтереси різних зацікавлених груп, а також орієнтуватися на досягнення довго­строкової конкурентоспроможності МНК. Завдання формуються в чотирьох сфе­рах діяльності:

1) фінансова сфера – завданнями є стійкий фінансовий стан, отримання прибутку, зростання ціни акцій збільшення доходу на акціонерний капітал;

2) виробнича сфера – стабільна або зростаюча якість, розвиток технологій, продуктивність, впровадження інновацій і т. д.;

3) маркетингова сфера – збільшення частки ринку, ло­яльність та прихильність покупців, популярність торгової марки, ефективність реклами;

4) управління персоналом – задоволеність персоналу, про­фесійний розвиток, соціальна захищеність персоналу.

Після формулювання головної мети МНК розробляє послідовність дій, спрямованих на їх досягнення – стратегічний план. Стратегічний план і стратегія не є синонімами, оскільки стратегія корпорації, крім запланованих дій з досягнення цілей, містить можливість вне­сення певних змін.

На етапі формування стратегії здійснюється така по­слідовність дій:

1) визначення стратегічних альтернатив;

2) аналіз і оцінка альтернатив;

3) вибір оптимального варіанту для досягнен­ня встановлених цілей.

На основі цілей міжнародної компанії, результатів управлі­нського обстеження та аналізу зовнішнього середовища вироб­ляється серія стратегічних альтернатив, кожна з яких представ­ляє можливі напрями дій. Після формулювання всіх можливих варіантів стратегії здійснюється їх аналіз, по­рівняння та оцінка. Оптимальний варіант стратегії має забезпечувати досягнення встановлених цілей з урахуванням особли­востей зовнішнього та внутрішнього середовища. Вибір альтернатив­них стратегій в МНК здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної компанії, на рівні струк­турних підрозділів, на рівні функціональних відділів.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (далі – ЗСП) – це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи. Ця модель зображена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Модель ЗСП з прикладами по кожній з чотирьох перспектив [7]

Під час розробки ЗСП МНК визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки і будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропонує структуру для описання стратегії створення вартості, що складається з чотирьох важливих елементів:

1. Фінансова діяльність – показник того, як корпорація планує забезпечити зростання вартості для акціонерів.

2. Клієнтська складова – є центральним елементом стратегії.

3. Внутрішні бізнес-процеси.

4. Складова навчання та розвитку – є джерелом сталого розвитку МНК.

Для візуаль­ного представлення зв'язків між елементами стратегії МНК використовують стратегічні карти. Стратегічна карта – це універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки вста­новлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою зв'язок між формулюванням стратегії та її втіленням. Стратегічні карти використовуються як на рівні головної компанії, так і на рівні структурних підрозділів. В багатьох випадках структурні підрозділи корпорації користуються збалансованою системою показників самостійно. Для МНК, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підроз­ділом незалежно від інших.