3. Рівні прийняття рішень в мнк

Відповідно до рівні стратегічного управління в МНК виділяють 3 рівні прийняття управлінських рішень:

- корпоративний (на рівні головної компанії);

- рівень структурних підрозділів;

- функціональний рівень.

Чинники, що визначають рівень прийняття управлінських рішень

Ступінь важливості рішень, який визначається можливими збитками в разі їх неправильності. Із збільшенням потенційних втрат збільшується важливість рішення, а функція його прийняття переміщується вгору до вищих рівнів управління.

Сфера управління. В МНК рішення в сфері фінансів та розробок приймаються на рівні головної компанії, а в сфері маркетингу – структурні підрозділи мають самостійність.

Досяжність інформації. Залежно від того, де вона є в наявності, на тому рівні буде прийматися рішення. Якщо воно потребує інформації від всіх підрозділів корпорації, то рішення буде прийнято на рівні головної компанії.

Специфіка товару. За умов виготовлення високотехнологічної продукції, подібної для всіх клієнтських регіонів, доцільною є максимальна централізація процесів прийняття рішень. Виробництво товарів, що повинне максимально враховувати місцеві смаки та вподобання (напр., продукти харчування) потребує децентралізації.

Подібна ситуація складається і з позицій аналізу конкурентного середовища. Досконала конкуренція з місцевими виробниками спричиняє потребу в ухваленні рішень на низовому рівні, тоді як глобальний характер конкуренції з традиційними суперниками-корпораціями допускає централізовані управлінські рішення.

Компетентність топ-менеджерів. Концентрація максимально кваліфікованого персоналу в головній компанії спричиняє процеси централізації управлінських рішень.

Крім вищезазначених, існує ще ряд факторів, що визначають рівень прийняття рішень, приведемо їх в табл. 7.1.

Безперечно, існує ряд рішень, які апріорі є функціональними за своєю сутністю, і приймаються відповідно на рівні функціональних підрозділів корпорації, зокрема це рішення в таких сферах, як: маркетинг, виробництво, постачання, кадрове управління тощо.

Таблиця 7.1

Показники, що впливають на рівень прийняття рішень

Показники	Місце прийняття рішень
	структурні підрозділи	головна компанія
1. Віддаленість підрозділу від головної компанії	значна	незначна
2. Необхідність переміщувати ресурси між підрозділами	незначна	має місце
3. Економія за рахунок стандартизації	не дуже важлива	важлива
4. Необхідність контролю діяльності підрозділів	незначна	має місце
5. Відмінність умов від країни базування МНК	значна	незначна
6. Важливість аналізованих рішень	низька, середня	висока

4. Прийняття рішень на рівні корпорацій та на рівні структурних підрозділів

В умовах поширення децентралізації процесів прийняття управлінських рішень залишається ряд сфер міжнародного бізнесу, де рішення є переважно централізованими:

- фінансова діяльність;

- маркетингова міжнародна політика;

- ліцензійна діяльність;

- наукові дослідження;

- зв’язки з громадськістю.

У більшості МНК основною функцією головної компанії є розробка й реалізація стратегії діяльності. В межах даної функції вирішуються питання розподілу ресурсів, злиттів та поглинань, проведення інноваційних досліджень, стандартизації продукції та процесів. Основна проблема централізації управлінських рішень на рівні МНК полягає в налагодженні контролю їх виконання, який ускладнюється через дію наступних факторів:

- значні географічні відстані між суб’єктвами корпорації;

- культурні розбіжності між країнами розміщення бази та підрозділів;

- некеровані фактори: частина акціонерів; державні органи влади тощо;

- значний рівень невизначеності в міжнародному середовищі.

Специфічним видом централізованих рішень в МНК є деінвестиційні рішення (рішення з вилучення капіталу), пов’язані з довгостроковими несприятливими результатами роботи структурних підрозділів або несприятливими зовнішніми умовами. Ці рішення знаходять своє відображення в ліквідації збиткових або малоприбуткових підрозділів МНК (частіше – шляхом продажу), але і в можливому порушенні синергетичного ефекту. Ще одним із суттєвих недоліків прийняття таких рішень є погіршення відносин корпорації із приймаючою країною, яка може вимагати виплати компенсацій за порушення інвестиційних контрактів. Ускладненим може виявитися і потенційне повернення МНК на даний ринок у посткризовому періоді.

В сучасних умовах децентралізації управлінських рішень МНК надають підрозділам можливості приймати рішення щодо:

- відповідальності за результати;

- продукції і ринків;

- внутрішнього контролю та форм звітності;

- підприємницького клімату.

Відбувається поступове зменшення ієрархічності МНК і зростання самостійності їх підприємницьких структур. Посилюється гнучкість підрозділів МНК, повнота функцій, що делегуються їх керівництву, зростає відповідальність місцевих менеджерів. Все частіше відносини між головною компанією та структурними відділами регулюються на контрактній основі. Виділимо наступні переваги децентралізації управлінських рішень:

- підвищується якість рішень;

- зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

- відбувається вивільнення вищого керівництва МНК від рутинних операцій на користь стратегічного планування;

- тіснішим стає зв'язок із споживачами, рішення «наближаються» до них;

- посилюється підготовка місцевих менеджерів та їх придатність до переведення в головну компанію.

Можливість децентралізації того чи іншого рішення визначається витратами на передавання інформації між підрозділами та можливістю надання консалтингової допомоги підрозділам з боку головної компанії.

Для встановлення інформаційного зв’язку між головною компанією і підрозділами використовуються різні форми звітності. Найбільш поширеними за періодичністю є такі форми звітності, як тижнева, місячна, квартальна та річна. Як правило, у підрозділах використовують ті ж системи звітності, що й у головній компанії МНК, що дозволяє зекономити кошти на їх розробку і час оброблення інформації. Існують такі проблеми звітності МНК:

- включення чинників, що не повинні контролюватися (показники підрозділів, спричинені дією централізованих рішень головної компанії);

- не показується чи слабко відображена міра ризикованості рішень;

- складність порівнювання через різноманітність умов, в яких діють різні підрозділи (стан ринку праці; природні умови; соціально-економічний стан регіону тощо).

Останньою тенденцією управління підрозділами МНК є впровадження процесів бюджетування. При цьому кожен підрозділ сам формує свій бюджет на рік, враховуючи цілі та планові затрати. Подібна форма полегшує фінансовий контроль в корпораціях, дозволяє визначити основні центри витрат і центри прибутку МНК.