2. Ціннісна орієнтація та адаптація персоналу в мнк

Велике значення для реалізації кадрової політики має ієрархія цінностей персоналу.

Ієрархія цінностей працівників американських корпорацій:

1-е місце – цікава робота і усвідомлення корисності особистого внеску;

2-е місце – справедливість оцінки виконаної роботи з боку керівництва;

3-є місце – можливість участі у прийнятті рішень;

4-е місце – стабільність зайнятості в компанії і перспективи службового росту;

5-е місце – розмір оплати праці.

У Німеччині до кін. 80-х рр. ХХ ст. ціннісна орієнтація персоналу трансформувалася: замість почуття боргу щодо трудових обов’язків – потреба в самостійності, самоутвердженні, прийнятті управлінських рішень тощо.

Пріоритетним напрямом кадрової політики МНК є забезпечення виробничої демократії, що полягає в участі робітників та службовців у прийнятті управлінських рішень компанії і містить у собі визначену організаційну самостійність, що дає змогу більш повно використовувати потенціал кожного працівника. Найвідомішою формою виробничої демократії є автономні самоврядні бригади. Усі її члени спільно планують методи роботи, встановлюють ритмічність виконання операцій, перерви на відпочинок, здійснюють поділ праці. Форми виробничої демократії:

- неформальне обговорення виробничих проблем;

- комітети робітників при адміністраціях, наділені функціями управління.

Деякі МНК (насамперед, японські) для формування у працівників почуття приналежності не до певного підрозділу (професії), а до компанії в цілому, використовують механізм ротації кадрів – системи регулярного переведення працівників на аналогічні посади в інші підрозділи кожні 3-5 років (доцільно для економістів, маркетологів, менеджерів).

В японських МНК також широко застосовується принцип трудової моралі, принципи якої особливо яскраво проявляються в кризові для компанії періоди, зокрема в наступному:

- зниження заробітної плати здійснюється, починаючи з топ-менеджменту;

- співробітники переводяться в успішні підрозділи, які не зазнали кризи;

- значні компенсації в разі скорочення персоналу.

Це створює особливий командний дух, який передбачає взаємну турботу, увагу один до одного, створює сприятливий морально-психологічний клімат.

Особлива увага в сучасних МНК приділяється процесу адаптації персоналу – процесу пристосування знову прийнятого персоналу до традицій і норм колективу компанії, а також заходам, спрямованим на ліквідацію конфліктів і скорочення терміну проходження таких процесів.

У процесі адаптації працівник проходить кілька стадій:

- загальне ознайомлення із ситуацією;

- пристосування (звикання, засвоєння стереотипів);

- асиміляція (повне пристосування) – практика найбільших МНК світу показує, що для цього широко використовують неформальні відносини в колективі, проведення спільних святкових заходів, змішаний розподіл персоналу і т. д.;

- ідентифікація (ототожнення особистих цілей з цілями колективу).

3. Особливості і досвід управління персоналом в провідних міжнародних корпораціях

Провідні МНК світу сьогодні активно створюють і удосконалюють внутрішньофірмові системи розвитку персоналу. Наприклад, у США в цілому по країні витрати приватного сектору на підвищення кваліфікації і навчання працівників порівняні з із загальними федеральними витратами на вищу освіту. Особливу активність проявляють інноваційні компанії.

У 90-х рр. ХХ ст. в сфері підготовки персоналу основною тенденцією розвитку МНК стало створення комплексних навчальних центрів, що забезпечують підготовку кадрів для всіх підрозділів корпорації. Перевага таких центрів в тому, що можлива ефективна підготовка за новими професіями, навчання яким з різних причин не може бути налагоджене в навчальних закладах поза виробництвом. Так, корпорації «Форд» (США), «Рено» (Франція), «Оліветті» (Італія) майже повністю забезпечують свої виробництва кваліфікованими робітниками за рахунок власних навчальних центрів. У компанії «Сіменс» (Німеччина) підготовка кадрів здійснюється по 50 професіям і спеціальностям. Крім розвитку внутрішньофірмової підготовки кадрів, у багатьох країнах створюються міжкорпоративні навчальні центри.

Для МНК характерно прагнення перетворити систему підготовки кадрів у стимул до підвищення продуктивності праці. Встановлюється залежність між результатами праці співробітника і наданням йому можливості підвищення кваліфікації. Чим більше ціниться фірмою той чи інший співробітник, тим більше засобів виділяється для подальшого підвищення його кваліфікації. Останні тенденції – підготовка співробітників безперервно протягом всього життя (концепція безперервного навчання) та підготовка працівників за 2-3 спеціальностями (концепція «гнучкого працівника»).

Наприклад, в японській корпорації «Matsushita» всі висококваліфіковані працівники починають роботу на фірмі з вивчення основ діяльності компанії – півроку займаються оптовими продажами, працюють безпосередньо на торгових точках, виконують прості операції на складальних конвеєрах тощо.

МНК як роботодавці йдуть на значні витрати при фінансуванні різноманітних пільг як довгострокової мотивації персоналу до якісної й ефективної праці. Так, у США 53 % витрат на медичну допомогу повністю оплачуються роботодавцями, ними оплачуються також 34 % сімейних витрат на медичну допомогу. Крім того, корпорації фінансують оздоровчі програми, напр., з обмеження паління. Японські компанії надають істотну надбавку в оплаті праці при одруженні або народженні дитини.

В МНК застосовуються різні типи режимів роботи персоналу, зокрема й такі нетрадиційні форми:

1. Гнучкий робочий день. Передбачає певні проміжки часу, протягом яких може починатися і закінчуватися робота, і точно фіксований період, коли співробітник повинен знаходитися на своєму робочому місці.

2. Гнучкий режим роботи. Надає робітникам право застосовувати змінний графік; скорочений робочий тиждень; свободи вибору місця виконання своїх обов’язків: в офісі чи вдома; цільові відпустки тощо.

3. Гнучкий робочий час.

4. Гнучке робоче місце. Передбачається можливість вибору місця виконання робочих обов’язків.

5. Гнучкий штатний розклад. Формування складу працівників МНК зі штатних (ядро) та тимчасових (оболонка). Особливо зручна форма під час кризових явищ, коли досить просто скоротити штат за рахунок тимчасових позаштатних працівників.

В загальному вигляді можливо порівняти національні стереотипи та підходи до управління персоналом в японських та західних корпораціях. Подібні спроби класифікації менеджменту за П. Дойлем – в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Стереотипи управління персоналом японських та західних корпорацій

	Японські МНК	Західні МНК
1. Співробітники	Це активний ресурс	Це витрати
2. Мета управління	Забезпечити вірність стратегії компанії	Забезпечити фінансове благополуччя
3. Філософія	Ініціатива	Управління
4. Управління	Пошук рішення	Керівництво
5. Контроль	Самоконтроль	З боку керівництва
6. Структура компанії	Пласка (мінімум ієрархічних рівні)	Ієрархічна
7. Посадові обов’язки і права	Широкі, універсальні	Вузькоспеціалізовані
8. Прийняття рішень	Колективне	Індивідуальне
9. Відповідальність	Загальна, групова	Індивідуальна
10. Зайнятість	Постійна	Тимчасова

Як можна побачити з даних таблиці підходи до управління суттєво відрізняються. Менеджмент західних МНК орієнтований на індивідуалістські позиції та досягнення особистого успіху, володіння владними повноваженнями – є однією з цілей працівника на майбутнє. Японські МНК орієнтовані на вирішення прикладної задачі, персонал має високі здатності до самоконтролю, що не потребує складних ієрархічних структур, натомість розширюються горизонтальні зв’язки, посадові обов’язки є унверсалізованими. Прийняття рішень та відповідальність є груповими, що передбачає повний робочий день. Індивідуалізм рішень і відповідальності в західних ТНК навпаки – сприяє використанню гнучких систем організації праці.