Литература

1. Гришина Я. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990.

2. ПанасюкА. Ю. Управленческое общение: практические советы. М., 1990.

3. Кричевскш Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Лекция 14. Коммуникативная культура менеджера. Коммуникативные умения и навыки в управленческой деятельности

План:

1. Коммуникативная культура. Коммуникатные умения и навыки: общая характеристика.

2. Коммуникативные барьеры и пути их преодоления.

III. Виды потребностей и цели общения.

I. Культура управления невозможна без культуры общения, то есть коммуникативной культуры. Отсутствие ее - болезнь многих современных менеджеров, в значительной степени снижающая эффективность их управленческих действий. Поэтому есть смысл рассмотреть этот вопрос более подробно. Что такое коммуникативная культура вообще и коммуникативная культура менеджера в частности? Cyществует множество определений коммуникативной культуры: от простых (коммуникативная культура есть умение слушать и понимать услышанное) до сложных (коммуникативная культура — это интериоризированные паттерны раппортных взаимодействий на вербальном и невербальном уровнях репрезентации личностных потребностей). Попробуйте, хотя бы ради интереса, перевести второе определение на нормальный русский язык... Мне думается, что в самом общем виде коммуникативная культура может быть определена так: коммуникативная культура есть совокупность коммуникативных умений, ставших органической частью личности. Это определение, конечно, не совершенно. Его можно понимать узко (культурный человек вежлив «автоматически») или широко. Но дело не в этом. Если коммуникативная культура является совокупностью узких умений и навыков, значит, нужно определить, каких именно умений и каких навыков. Давайте перечислим их. Это даст возможность в каждом конкретном случае определить, есть они у человека (менеджера, управленца, руководителя) или нет. Итак, основные коммуникативные умения менеджера это:

1. Умение провести деловую беседу (при приеме на работу, при увольнении, при консультировании, при делегировании, при контроле и т. д.).

2. Умение провести совещание.

З.Умение говорить публично.

4. Умение вести переговоры.

Короче говоря, коммуникативные умения менеджера — это есть не что иное, как виды управленческого общения (индивидуальные и групповые, формальные и неформальные), которыми он владеет. Само собой ясно, что они могут быть как развитыми, так и наоборот. Менеджеру необходимо знать, какие умения у него развиты, а какие нет, и овладевать коммуникативной культурой. С другой стороны, развитие коммуникативных умений — задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Говоря образно и шутливо, коммуникативные умения — это такие «слоны», которых не проглотишь целиком. Каждое коммуникативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими поэтапно, постепенно. Эти составные Части называются коммуникативными навыками, или приемами техники управленческого (управляющего) общения. Используя их, менеджер организует любой коммуникативный акт, любое взаимодействие. Таково, на мой взгляд, соотношение коммуникативной культуру коммуникативных умений и приемов техники управленческого общения. Осталось только назвать эти приемы. Они таковы:

1. Приемы установления контакта.

2. Приемы поддержания контакта.

3. Приемы устранения коммуникативных барьеров.

4. Правила эффективного слушания.

5. Приемы составления и постановки вопросов перед собеседником.

6. Приемы установления обратной связи.

7. Приемы активизации собеседника.

8. Приемы убеждения.

9. Правила аргументации и контраргументации.

10. Приемы завершения контакта.

11. Приемы противодействия манипулированию.

Как овладеть этими приемами? Только учась и только на практике. Перед вами как раз тот случай, когда нужно пытаться действовать, пусть сначала неумело, но самостоятельно. Однако, прежде чем начать общаться практически, следует, хотя бы в минимальной степени, представлять себе то, что придется освоить. Поэтому я и остановлюсь на некоторых, с моей точки зрения, достаточно важных аспектах коммуникативной культуры и коммуникативных умений и навыков.

Начнем с анализа того, что мешает человеку эффективно общаться, четко строить коммуникативное взаимодействие, короче говоря, — с анализа коммуникативных барьеров и путей их преодоления.

П. В чем причины плохих коммуникаций? Психологические причины плохих коммуникаций называются коммуникативными барьерами. Овладение приемами, навыками и умениями управленческого общения и коммуникативной культурой в целом начинается с работы по устранению этих барьеров. Психологи выделяют следующие коммуникативные барьеры:

1. Недостаточное понимание важности общения.

2. Неправильные установки сознания.

3. Плохое построение самого сообщения.

4. Слабая память.

5. Неудачное формирование средств обратной связи.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Недопонимание важности общения (передачи информации)

Многие менеджеры, на словах понимая важность общения, на деле демонстрируют нечто совершенно противоположное. Немало руководителей в своей практической деятельности придерживаются точки зрения, что работникам и даже управляющим среднего и нижнего звена необязательно знать, как обстоят дела в целом. Каждый должен выполнять свою часть работы и не задавать лишних вопросов. Часто такое требование понимается как некий идеал организованности. Однако, с точки зрения психологической, это ошибочно. Обратимся к исследованиям проблемы. Они показывают, что осведомленность об общем положении дел в фирме или на предприятии — один из десяти самых важных моральных факторов, влияющих на работу, — сотрудники ставят на второе или третье место.

А менеджеры, наоборот, отводят этому фактору последнее или предпоследнее место. То, что сотрудники ценят больше всего, менеджеры ценят меньше всего.

Во-вторых, человеческое сознание и психика устроены таким образом, что люди не терпят вопросов без ответов. Состояние неопределенности при отсутствии информации — одно из самых для нас невыносимых. А в ситуации, когда лица, располагающие информацией, не дают ответы на вопросы, люди, пытаясь избавиться от состояния неопределенности, начинают искать ответы там, где нет достоверной информации. Минимум информации -максимум домыслов и слухов — этот психологический феномен должен обязательно учитывать менеджер.

Личностные причины (Неправильные установки сознания)

Достаточно часто причины плохих, неэффективных коммуникаций (коммуникативные барьеры) имеют субъективный, личностный характер. Иногда такие (личностные) причины называются установками сознания. Что такое установки сознания?

Установка сознания — это устойчивое отношение человека к окружающему миру, другим людям и самому себе, основанное на его жизненном опыте. Можно сказать, что установки сознания есть у каждого; это своеобразные аксиомы, которые, однажды подтвердившись, уже не подвергаются сомнению и не нуждаются в доказательствах. Установки сознания могут быть правильными или неправильными, но в том и другом случае они, так или иначе, подтверждены опытом человека. Правильные установки сознания помогают человеку лучше адаптироваться к окружающему миру, не повторять ошибок, действовать с учетом собственного опыта. Неправильные установки сознания, напротив, затрудняют взаимодействие человека с другими людьми. Выражаются они в виде:

а) стереотипов мышления;

б) предвзятых представлений;

в) неправильных отношений;

г) отсутствия внимания и интереса;

д) пренебрежения к фактам.

Стереотипы мышления. Стереотип мышления — это устойчивое мнение, основанное на упрощенном видении действительности. Стереотипы мышления часто проявляются тогда, когда, оценивая ситуацию или других людей, человек ориентируется на некоторые ассоциации. Можно: сказать, что это — шаблоны мышления. Их существование в сознании — факт неоспоримый. Особенность стереотипов такова, что они вынуждают человека «сводить сложные, нестандартные ситуации к простым, шаблонным составляющим.

Вот примеры некоторых, достаточно широко распространенных стереотипов мышления:

1. Мужчины-руководители более эффективны, чем женщины. (С этим заблуждением нам уже приходилось встречаться, не правда ли?)

1. Первое впечатление о человеке — самое верное.

2. Толстяки — добрые и жизнерадостные люди.

3. Рыжие вспыльчивы.

Все они не имеют под собой абсолютно никаких реальных оснований (кроме, конечно, того, что иногда случайно совпадают с чьим-то субъективным опытом). В этой связи мне вспоминается герой художественного фильма «Калина красная», который утверждал, что бухгалтеры — «маленькие, лысые, востроносые и в очках. Уж я-то бухгалтеров на своем веку видел!»

Следует помнить, что стереотипы мышления есть и у того, кто сообщает информацию, и у того, кто ее получает.

Как сделать минимальным этот коммуникативный барьер?

1. Постарайтесь сразу избавиться от стереотипов мышления. Конечно, это нелегко. Но если постоянно о них помнить, с поставленной задачей вполне можно справиться. Это совет стратегический. А теперь совет тактический.

2. Каждый раз, формируя сообщение, помните о двух вещах. Первое: убедитесь в том, что оно не искажено вашими стереотипами мышления. Второе: попытайтесь определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем вашей информации, и сформулируйте свое сообщение таким образом, чтобы оно прошло через этот барьер.

Конечно, это не легко, но кто сказал, что овладение техникой общения — задача простая?

3. Еще один совет. Для устранения в сообщении искажений, идущих от стереотипов мышления, очень хорошо помогают следующие приемы:

1) Принимая информацию, отделяйте эмоции от фактов, а факты — от мнений. Сделать это очень просто. Выслушав собеседника, попросите его повторить сказанное, ограничиваясь фактами и оставив оценки этих фактов при себе.

2) Снабжая информацией, не стесняйтесь попросить подчиненного повторить ее, особенно если речь идет о чем-то очень важном.

Эти приемы можно назвать элементарной техникой безопасности управленческого общения, ведь они помогают нейтрализовать стереотипы мышления и повысить качество общения.

Предвзятые представления. Каждый человек видит окружающий мир по-своему. Образ мира всегда субъективен (вспомните закон неопределенности отклика). Так вот, совершенно справедливо утверждение: «Мы верим тому, чему хотим верить». У каждого из нас есть свои предпочтения, каждому что-то нравится, а что-то — нет. И в поведении человек ориентируется на свое видение ситуации, на свои оценки, симпатии и антипатии. Каждый из нас может вспомнить не один случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы ловили себя на мысли: «Хорошо, что есть еще умные люди!» И, наоборот, если с нами не соглашаются, мы порой невольно думаем: «Надо быть полным идиотом, чтобы отрицать очевидное», забывая о том, что очевидное для нас из-за нашей предвзятости (или предрассудков) не является таковым для собеседника, имеющего иные стереотипы сознания.

В процессе управленческого общения проблема усложняется. Если вы действительно хотите быть лидером в общении, приходится преодолевать не только свои собственные предвзятые представления, но и предрассудки ваших собеседников, ибо люди ищут подтверждения своим взглядам и отвергают то, что не вписывается в систему их представлений. Изменить установки людей, их предрассудки и; предубеждения почти невозможно — ведь это часть психики человека. Наивно полагать, что под воздействием логических аргументов, показывающих несостоятельность некоего предвзятого представления, человек изменит его. Если ваш партнер достаточно умен, он согласится с вами на словах (почему бы не сделать приятное шефу?), если нет, будет спорить, защищаться или уйдет в глухую оборону.

Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, чтобы любой ценой изменить предвзятые представления собеседника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы ослабить их влияние в данном конкретном случае. Следует помнить, что заявлять: «Я столкнулся с предрассудками» - бесполезно. Лучше использовать своеобразный обходной маневр — подвести человека к осознанию того, что тут (в этих рассуждениях или части дела, которой они касаются) не все в порядке. Лучшая тактика — не лобовая атака, которая всегда субъективно воспринимается как обвинение или обличение и ставит человека перед необходимостью защищаться, а постановка вопросов, на которые ваш собеседник должен давать ответы. Следующие примеры показывают, как это можно сделать практически:

Пример. Вы предлагаете нечто, ваше предложение отвергается на основании того, что «все равно ничего не получится».

Выход. Попросите дать обоснование возражениям (объяснить по пунктам, почему не получится?). Предложите затем рассмотреть (также по пунктам), что можно сделать для устранения причин, названных сотрудником (как убрать «почему?»). Если это невозможно, значит, ваше предложение действительно неприемлемо и принимать его нельзя. (Между прочим, это означает, что оно было результатом ваших собственных предубеждений). Признайте это и немедленно спросите, что могут предложить ваши оппоненты. Затем вместе с ними подвергните анализу их предложения. Этот прием называется «Сравним наши почему».

Пример 2. Вы ставите проблему. Проблему упрощают, считают незначительной, а ваше внимание к ней — преувеличенным на основании того, что «все идет своим чередом, само собой».

Выход. Поставьте вопрос: «Неужели для решения данной проблемы нет никаких препятствий или барьеров?» Хорошо, если вы подкрепите этот вопрос каким-либо «усилителем», не вызывающим возражений. Например, скажете:

- Береженого Бог бережет (На Бога надейся, а сам не плошай).

- Готовь сани летом ...

- По закону Мерфи, если неприятность может случиться, то она непременно случится. Неплохо было бы знать заранее, что может нам помешать.

- Вам как специалисту виднее, но и мне хотелось бы знать, как вы будете обходить возможные подводные камни. Проконсультируйте меня, пожалуйста.

Пример 3. Вы ставите проблему. В ответ слышите: «Это очень трудно, это не получится».

Выход. Поставьте вопрос: «Какие непреодолимые препятствия вы видите?» Попросите ясно сформулировать их. Затем, используя «усилители» типа: нет неразрешимых проблем (нет безвыходных ситуаций) или: неужели мы такие бессильные, что не сможем с этим справиться? предложите рассмотреть возможные варианты действий.

Пример 4. Вы предлагаете какое-либо изменение. От изменения отказываются, обосновывая свою позицию словами: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?»

Выход. Поставьте вопрос: «Вас устраивает эффективность старых методов?» Вне зависимости от ответа, используя «усилители» типа: все течет, все изменяется, и нет ничего, что нельзя было бы улучшить, попросите сформулировать предложения по изменению старого метода работы.

Как видите, в приведенных примерах есть нечто общее. А именно:

1. Ваши действия направлены не на устранение предубеждений и предвзятых мнений (что, как уже было сказано, невозможно), а на ослабление и устранение их влияния в каждом конкретном случае.

2. Ваши действия направлены на ослабление влияния предвзятых представлений не только у ваших оппонентов, но и у вас самих.

147

3. Вы сознательно передаете инициативу разговора в руки собеседника, тем самым лишая его возможности оставаться оппонентом и говорить «нет». Не будет же человек спорить сам с собой, да еще в присутствии начальника!

4. Для получения утвердительных ответов вы используете «усилители», то есть высказывания, имеющие общий характер и не вызывающие возражений.

Этот метод называется методом переубеждения, или методом «Я — Сократ».

Как известно, Сократ в своих диалогах задавал вопросы, на которые его собеседник отвечал в основном «да», и тем самым добивался переубеждения оппонента. Думается, что тщательное изучение «Апологии Сократа» Платона есть прекрасная школа управленческого общения.

Еще один коммуникативный барьер, имеющий личностный характер, — это неконструктивные отношения.

Неконструктивные отношения. Кто-то сказал однажды, что отношения легче выяснять, чем строить. Действительно, если собеседник с самого начала настроен к вам враждебно, если он «имеет что-то против вас лично», то убедить его в вашей правоте совершенно невозможно.. Раздраженный, а тем более разгневанный человек не воспринимает никаких здравых аргументов. Ну, а если причиной раздражения, злости и враждебности являетесь вы: сами, то задача еще более осложняется: приходится преодолевать внутреннее сопротивление вашего визави.

Что можно сделать в этой ситуации? Минимум — не усиливать негативные эмоции, максимум — перевести разговор в конструктивное русло. Но в любом случае сначала дайте возможность раздраженному или обозленному человеку успокоиться. Когда вы видите горько плачущего ребенка, бессмысленно спрашивать его, почему он плачет. Прежде нужно успокоить его. Та же логика действует и при общении с «разъяренным». Не приступая к разговору, дайте ему возможность успокоиться. Попросите об, этом как можно мягче и деликатнее. Если просьба не подействует, скажите: «Мы оба сейчас взволнованны (не «вы», а «мы оба»!), поэтому давайте отложим наш разговор. Когда вы сможете подойти?

Очень часто сама эта фраза служит «успокоителем», и разговор продолжается в более конструктивном русле.

После того, и только после того, как ваш партнер по общению успокоился, вы можете начать разговор, основная задача которого — вызвать доверие и снять сопротивление разгневанного собеседника. Для решения этой задачи рекомендуется использовать следующие приемы:

1. Улыбка. С человеком, настроенным враждебно, до говориться очень трудно. «Врага» нужно превратить в друга. Сделать это можно только одним способом, а именно: продемонстрировать хорошее отношение к нему или хотя бы уважение и признание его права на собственную позицию. Суть приема «улыбка» заключается не в том, чтобы заставить себя улыбнуться оппоненту (попробуйте и убедитесь, что ничего, кроме гримасы или ухмылки, на вашем лице не появится), а в том, чтобы сказать самому себе примерно следующее: «Я имею дело с достойным партнером, уважаемым человеком, и все сказанное им может оказаться полезным и важным для меня». Если это получится, ваше внутреннее позитивное и уважительное отношение к человеку, который находится перед вами, будет выражено невербально: мимикой, взглядом, позой, наклоном головы, тональностью речи.

Этот прием снимает сопротивление раздраженного партнера, на невербальном (подсознательном) уровне ставит его перед необходимостью действовать подобным же образом по отношению к вам, вызывает положительные эмоции (а они не могут существовать одновременно с отрицательными), демонстрирует уважение к нему, а значит, создает желание соответствовать вашим ожиданиям.

2. Раппорт. Психологический термин «раппорт» означает «отражение». В данном случае речь идет не об отражении атак партнера, а об отражении его самого. По-другому этот прием можно назвать приемом зеркала (или отзеркаливания).

Раппорт можно сравнить с известным в физике явлением волнового резонанса. Что нужно сделать, чтобы данный прием получился и сыграл свою роль? Проникнуться симпатией к партнеру, настроиться с ним на одну волну (аналогично приемнику и передатчику). Невербальный раппорт есть настройка на собеседника: на его позу, дыхание, тон голоса, наклон головы, жестикуляцию, дистанцию, положение относительно друг друга (психологи рекомендуют, чтобы в данном случае оно было на одном уровне). Вербальный раппорт есть использование в речи тех же оборотов, слов (даже жаргона!), темпа речи, что и у человека, с которым вы общаетесь. Психологическая сущность данного приема состоит в том, что из, независимых относительно друг друга систем (вы — он) появляется одна (мы), что помогает понять и ощутить внутреннее состояние вашего партнера и в некотором смысле изменять его.

Многочисленные опыты использования отзеркаливания показывают, что оно дает возможность решить следующие задачи:

а) настраивает на взаимную симпатию, доверие и положительные эмоции;

б) создает чувство надежности, желание открыться и ответить взаимностью;

в) гасит агрессию;

г) создает неосознанное желание пойти на уступки.

К сказанному можно добавить только то, что выполнение этого приема требует чувства меры. Раппорт должен выполняться так, чтобы ваш партнер его не замечал, но чувствовал. Это требует тренировки и опыта.

3. «Золотые слова». Мы часто любим говорить вслух о том, что в поведении людей нам не нравится («Ну почему вы такой упрямый?», «Не грубите мне!» и т. д.), а моменты позитивного поведения партнера почему-то не считаем нужным комментировать вслух. Так вот, названный прием заключается в том, чтобы подкреплять словесными репликами любые позитивные изменения в позиции собеседника («Я знал, что вы способны к пересмотру своего мнения», «Я благодарен вам за то, что вы пошли на уступки, и ценю это...»). К сожалению, в пылу спора люди чаще всего концентрируют внимание на негативном (и психологически фиксируют, закрепляют его), оставляя без внимания пусть немногие, незначительные, но положительные моменты в поведении партнера. Это удивительно, если иметь в виду результаты использования приема «золотые слова», ведь он:

а) формирует у партнера симпатию к вам;

б) настраивает его на согласие и сотрудничество;

в) закрепляет положительные сдвиги и подсознательно настраивает на продолжение движения в этом направлении.

4. Имя собственное. Из всех слов родного языка самое приятное для человека — его имя. Суть приема предельно проста и ясна — как можно чаще обращаться к партнеру по имени-отчеству. Это кажется мелочью, но, во-первых, слышать свое собственное имя приятно каждому (это беспроигрышный вариант для вас), а во-вторых, это дает эффект в ситуации одновременного использования всех других приемов.

5. Поиск позитивного (П. п.). Ваше предложение отвергается партнером. Попросите его посмотреть на ситуацию, проблему, предложение с другой стороны: «Давайте поищем — нет ли здесь чего-нибудь позитивного?» В любом процессе или явлении всегда есть что-то положительное, так почему бы вам обоим не обратить на это внимание? Такой прием ослабляет сопротивление противника и позволяет ему (и вам!) увидеть ситуацию с разных сторон, а это полезно для обоих.

5. «Благие намерения». Существует поговорка, что «дорога в ад вымощена благими намерениями». Я бы сказал, что и все другие дороги вымощены таким же материалом. Ну, а если говорить серьезно, то суть этого приема следующая: всегда нужно исходить из того, что у партнера - благие намерения. Люди обычно оценивают других по результату, а себя по намерениям («Я хотел как лучше!»). Дипломатичный человек все делает наоборот. Он всегда предполагает добрые намерения у партнера, даже если результат оказывается хуже, чем хотелось бы («Я верю, что вы хотели как лучше и сделали все возможное»). А как быть, если у партнера недобрые намерения? Во-первых, помнить, что это бывает гораздо реже, чем вы думаете. А во-вторых, вы все равно не сможете изменить чьих-то намерений. В конце концов все покажет результат, и ваша задача — сделать его как можно более позитивным.

Как видите, неконструктивные отношения не являются непреодолимым барьером; у руководителя есть значительный арсенал средств, помогающих преодолеть их влияние на качество и эффективность коммуникации. Это главное.

Перейдем теперь к анализу коммуникативного барьера, который мы обозначим как «отсутствие интереса».

Отсутствие интереса

Нечего и говорить о том, что отсутствие интереса либо к теме разговора, либо к собеседнику является очень мощным коммуникативным барьером. При отсутствии интереса, желания общаться восприятие человека «отключается» и его включение требует определенных усилий. Кроме того, интерес и внимание — это близнецы-братья. Если человеку интересно, он внимателен, а если он внимателен, значит - заинтересован.

Как преодолеть отсутствие интереса? Можно предложить два подхода — тактический и стратегический.

Начну с первого.

Откуда берется, как появляется интерес собеседника к тому, что ему сообщается? Он появляется в том случае, если сообщение значимо для него лично. Отсюда и подход: сообщая другому нечто важное для вас, не забудьте, отчетливо сказать ему, что с этого будет иметь он лично. Или, напротив, разъясните вашему собеседнику, что они может потерять, чего лишиться при неблагоприятном результате. Использование этого подхода может выглядеть на практике достаточно жестко и даже напоминать манипуляцию или шантаж (естественно, психологический).

Если вы — принципиальный противник управленческих манипуляций, то воспользуйтесь подходом стратегическим. В чем его суть? Он основан не на пробуждении интереса собеседника к сказанному, а на включении в работу его естественных потребностей, мотивов и целей! Стратегический подход более сложен с практической точки зрения, но его эффективность в целом выше, чем у подхода тактического.

В процессе общения человек удовлетворяет некоторые свои потребности, реализует мотивы и ставит определенные цели. Если вам удастся разгадать мотивы, потребности и цели собеседника и помочь ему реализовать их, при общение с вами станет этому человеку интересно. В таком случае ваш партнер не ставится перед необходимостью преодолевать свой коммуникативный барьер (отсутствие интереса) — это приходится делать вам. А если так, следует знать, какие потребности люди удовлетворяют в; процессе общения и какими бывают их цели. Поговорим, об этом отдельно.

III. Какие потребности удовлетворяются в общении и через общение? Каковы движущие силы общения, его. внутренние причины? Ради чего люди вступают в контакт друг с другом? Если в каждом отдельном случае ответить на поставленные вопросы конкретно (Какую потребность удовлетворяет этот человек? Какова его цель? Чего он хочет от меня?), это поможет устранить многие ошибки.

Рассмотрим простой пример. Предположим, вас спрашивают: «Который сейчас час?» В этом предложении может заключаться различный психологический смысл. Допустим, человек хочет познакомиться с вами. Или тревожится перед экзаменом. А может, хочет перевести разговор на обсуждение его вчерашнего выступления на семинаре и услышать ваше мнение? Мотивов, побуждающих человека задавать тот или иной вопрос, может быть много. Результат общения зависит от того, насколько мотивы собеседника совпадают с вашими, и от того, насколько точно вы «уловили» его мотив.

Среди множества мотивов (делающих общение средством удовлетворения потребностей) можно выделить несколько основных. К ним относятся:

1. Потребность в престиже (признании). Когда человек, вступая в общение, надеется или стремится выразить свои личностные качества через признание, восхищение, положительные оценки со стороны других, он удовлетворяет именно потребность в престиже. В этом нет ничего удивительного: общаясь, мы ищем признания наших способностей и, не найдя его, бываем огорчены, разочарованы и даже агрессивны. Если в процессе общения мы не можем удовлетворить потребность в престиже, будет ли общение (да и сам собеседник) интересно для нас? Общение с людьми, склонными оценивать нас положительно, всегда привлекательно.

2. Потребность в доминировании. Это стремление оказывать активное влияние на образ мыслей и действий, вкусы, установки другого человека. В мягкой форме она выглядит следующим образом: если под нашим влиянием происходит изменение ситуации или поведения другого человека в желательном для нас направлении, значит, мы Удовлетворяем потребность в доминировании. В жесткой форме, в гипертрофированном виде эта потребность выражается в стремлении оказывать влияние на другого ради самого этого влияния, например, тогда, когда в споре мы стремимся доказать свою правоту, даже если неправы. Так вот, если ваш собеседник, спрашивающий, который сейчас час, хочет вовлечь вас в общение, чтобы сегодня доказать вам то, что он не смог доказать другим вчера, мотивом его поведения является именно стремление доминированию.

3. Потребность в аффилиации. Аффилиация означает потребность в общении ради самого общения (поддержания теплых отношений, устранения дискомфорта или одиночества). Некоторые люди не переносят одиночества, так сильна их потребность в аффилиации. Если это студенты, то они даже к экзаменам не могут готовиться в одиночку. Оказавшись в комнате один, человек с ярко выраженной потребностью в аффилиации стремится немедленно восстановить общение (даже с помощью телефона). В общежитии он бродит из одной комнаты в другую, разговаривает со всеми и о чем угодно просто для того, чтобы общаться. Так что иногда кто-то спрашивает вас, который сейчас; час, просто для того, чтобы с кем-то поговорить.

4. Потребность в безопасности. Это одна из базовых, или, как говорят психологи, «витальных», потребностей. Кстати, может быть, вы помните имя автора теории о пирамиде потребностей? Так вот, свою базовую жизненную потребность человек удовлетворяет разнообразными способами (бегство, нападение, притворство, конформизм и даже неврозы). Но если, по тем или иным причинам, какие-то из этих реакций блокируются, то почти всегда потребность в безопасности удовлетворяется в общении; Даже совсем незнакомые люди становятся более общительными в ситуации тревожного ожидания (например, в очереди у кабинета врача). И если кто-либо из них спросит вас о том, который сейчас час, вероятнее всего, мотивов общения будет желание снизить тревогу и напряженность.

5. Потребность в сохранении индивидуальности. Эта потребность проявляется в стремлении к такому общению, при котором или в результате которого мы могли бы прочитать в лице и речи другого человека признание нашей неповторимости, уникальности, необычности. Она зарождается в раннем детстве, когда родители общаются с ребенком как с единственным и неповторимым существом. Вообще я должен сказать, что стремление к сохранению индивидуальности является вполне естественным. Но для того, чтобы сохранять индивидуальность, человеку приходится сопротивляться нивелирующему влиянию социальной среды, которая каждого из нас относит определенной категории людей с готовыми программами реагирования на ту или иную ситуацию. Сопротивление и является основой потребности в сохранении индивидуальности. Так что спрашивая, который сейчас час, ваш собеседник, вероятно, пытается перевести разговор на его последние успехи в учебе или в бизнесе.

6. Потребность в покровительстве. Вполне возможно, что, спрашивая у вас, который сейчас час, человек хочет тем самым перейти к сообщению сведений, в которых вы очень нуждаетесь, так как из вашей вчерашней беседы он понял, что вам нужна эта информация. Теперь представь те себе, что произойдет, если вы примете его помощь, и что может случиться, если откажетесь. Во втором случае вы как минимум произведете впечатление человека с огромным самомнением.

Кроме того, к потребностям, удовлетворяемым в ходе общения, относятся: