Литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

3. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991.

4. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

5. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

6. Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем.-М., 1991.

7. Управление по результатам. — М., 1988.

8. Янг С. Системное управление организацией. — М., 1972.

Лекция 9.

Планирование и решение

управленческих задач:

психологические аспекты

План:

I.Управленческие задачи и управленческие решения: психологический

анализ.

II. Планирование и его виды: принципы организации эффективного

планирования.

I. Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал, что для любой проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть доля шутки. А если говорить серьезно, то бремя решения — это крест, который в силу своей профессии несет любой руководитель и, если ставить вопрос шире, каждый человек. Эффективные, своевременные и точные решения — залог существования и процветания любого предприятия. Десятки проблем обрушиваются ежедневно на руководителя, и каждая требует к себе внимания и ждет решения. Мы можем сказать, что управленческое решение в общем виде — это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. А конкретно — не что иное, как реализация управленческих задач. Это использование своих полномочий и возложение ответственности на себя. Если руководитель не умеет принимать управленческие решения, продумывать и анализировать их, значит, он не умеет использовать свое время, права и полномочия и, следовательно, перестает быть управленцем, так как подвергает опасности не только дело, но и в конечном счете свою судьбу.

Решения можно принимать по-разному. У каждого свой метод. Существуют как явные, очевидные ошибки в принятии решений, так и неявные, скрытые и незаметные. Остерегайтесь первых и делайте все возможное, чтобы не допускать вторых, последствия которых не менее, а порой и более разрушительны для дела. Проанализируем типичные (назовем их явными) ошибки при принятии управленческих решений.

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) — это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении — дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может выглядеть как вдохновение, как интуиция.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек — существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.

6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим ,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

1. Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы — продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

2. Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

3. Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте — и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап — это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

¨ Какие возможности есть для...

¨ Что можно сделать для того, чтобы...

¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики — здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

1. Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную сумму баллов, может считаться оптимальным.

2. Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

¨ Что я выигрываю?

¨ Что я проигрываю?

¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

¨ Какими могут быть побочные результаты?

¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

3. В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание — это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

4. Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.