10.4.8. Управление закупками

Прежде всего, следует дать определение снабжения (закупок), которое сформулировано APICS: «Снабжение (Purchasing) — это термин, используемый в промышленности и уп­равлении для обозначения функции и ответственности за за­каз основных и вспомогательных материалов (materials), расходных материалов (supplies) и услуг (services)».

Однако прежде всего выделим вкратце те результаты, которые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения ERP-систем, получаемый в сфере снабжения. Отмечаются три основных направления:

1. Ускорение прохождения заказов (order expediting) из обычного явления становится исключением. Не секрет, что необходимость в интенсификации усилий по вы­полнению заказа в срок имеет место из-за того, что в не­обходимый момент времени в наличии не оказывается какого-либо компонента или материала. Следователь­но, используя обычную схему поставки и производства, становится нереальным получение его к требуемому сроку. В этом случае приходится идти на одно из трех неприятных решений: либо пытаться ценой повышен­ных издержек исполнить заказ в срок, либо, сдвигая вперед по времени этот заказ, портить свои отношения с клиентом, либо отдавать приоритет данному заказу над другими, обрекая последние на срыв сроков и пор­тя отношения с другими клиентами. Причиной возник­новения столь непривлекательных альтернатив выступает, в том числе, некачественно составленный план. В самом деле, когда план составлен без упущений и ког­да он достаточно протяжен в будущее, а также когда процесс планирования носит регламентированный и регулярный характер, вероятность возникновения ав­рала снижается.

2. Есть надежные графики потребности в закупаемых но­менклатурных позициях на достаточный горизонт пла­нирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками. Когда ваше предприятие может проин­формировать поставщиков о своих потребностях загодя, а также вовремя снабжать их данными об изменениях плана, если они оказываются необходимы, у них появляется возможность более надежного планирования. Это отражается на ваших отношениях с поставщиками, так как вызывает доверие к вам и уверенность в обоснован­ности и надежности ваших заказов.

3. Известный план закупок позволяет работникам снабже­ния на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки. Предсказуемый план закупок на достаточно протяженный горизонт планирования может открыть перед вашим предприятием дополнительные возможно­сти по экономии ресурсов, а также позволить более каче­ственно строить взаимоотношения с поставщиками и анализировать их работу.

Все приобретаемые при помощи отдела снабжения объекты можно разделить на три основные группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги. При приобретении этих объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, данные закупки не носят оперативного характера, каждая из них требует обычно детальной предварительной проработки, для каждой составляется отдельный контракт. Стоит отметить, что ERP-система не вовлече­на в календарное планирование потребности в оборудо­вании и специальных услугах, однако ведёт учёт оборудования. Планирование приобре­тения оборудования относится преимущественно к сфере инвестиционного планирования, a MRP учитывает ос­новные фонды в качестве ограничений при планиро­вании ресурсной обеспеченности производства (на уровнях планирования потребности в ресурсах (RRP), укрупненного планирования потребности в мощностях (RCCP) и планирования потребности в мощностях (CRP)). Решения о заказе специальных услуг (аудит, консал­тинг и т. п.) также принимаются не отделом снабжения, и такие услуги обычно в качестве ресурсов для ERP-си­стемы не рассматриваются.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производ­ственные поставки и услуги. В основном это номенкла­турные позиции класса “С”, легкодоступные по первому запросу (бумага, недорогой типовой крепеж и т. п.). С по­зиции отдела снабжения логика работы с такими номен­клатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по каче­ству и по цене продукции, наладить с ним надежный канал поставок, после чего снабжение становится ру­тинной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосроч­ных контрактов и иногда даже без документального уве­домления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) прово­дится оценка деятельности поставщика, при необходимости он меняется. Говоря об организации взаимодействия снабжения с плановой системой, стоит упомянуть, что по­добные поставки обычно планируются не через механизм MRP, а более простыми методами (например, с использо­ванием статистической точки заказа или при помощи ме­тодов визуального контроля уровня запасов).

2. Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Эта группа объектов является основной за­ботой отдела снабжения. Определение размеров и сро­ков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производ­ства, который, в свою очередь, формируется на основе плана сбыта продукции, т. е. заказы на их закупку «на­следуются» от плановой системы. Также отметим, что затраты на их закупку составляют большую долю теку­щих затрат, поэтому данным номенклатурным позици­ям посвящена большая часть рабочего времени сотруд­ников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной ответственности снабженцев. С позиций MRP-системы объекты данной группы, особенно отно­сящиеся к классам “А” и, возможно, “В”, должны планиро­ваться с применением механизма календарной точки за­каза (т. е. MRP).

Классификация по типу номенклатурных позиций играет важную роль при выборе того механизма планирования, ко­торый будет применен в каждом из случаев. Так, для сырья, основных материалов и комплектующих изделий в основ­ном применяют планирование по календарной точке заказа (MRP), эти позиции включаются в описание спецификаций продукции. Приобретение расходных материалов и большин­ства видов тары базируется преимущественно на более про­стых в реализации методах пополнения запасов (статистиче­ской точки заказа, периодическом и визуальном осмотрах). Приобретение основных фондов — задача инвестиционного планирования, поэтому отдел закупок играет здесь вспомога­тельную роль. Приобретение услуг, оказываемых на регуляр­ной основе, обычно строится на основе длительных договоров без формирования стандартных заказов на закупку. Закупка товаров для перепродажи, вообще говоря, не характерна для производственных предприятий, однако, будучи осуществля­емой, регулируется преимущественно не MRP, так как при этом такой достаточно сложный расчетный механизм может быть заменен более простыми методами контроля. И наконец, нетиповые закупки определенно находятся вне зоны дей­ствия регулярного механизма MRP-системы, они оформля­ются отдельными заказами, и решение о выборе поставщика такого рода продуктов и услуг принимается не отделом снаб­жения.

Роль снабжения зависит от тех стратегических целей, кото­рые ставит перед собой компания. Выделяют несколько ос­новных стратегий, при выборе одной из которых для продук­ции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.

Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по из­держкам» и подразумевает увеличение конкурентоспособно­сти благодаря низким издержкам на производство и реализа­цию продукции, а, следовательно, возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными зада­чами отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении не­обходимого уровня качества материалов и сроков выполне­ния поставок (т. е. минимизация как «явных», так и «скры­тых» издержек, связанных со снабжением).

Вторая стратегия, стратегия дифференцирования, предпо­лагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент, воз­можность адаптации к требованиям клиента и др.), отличаю­щим продукт компании в лучшую сторону. Компания стре­мится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда при помощи исследования рынка новых мате­риалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).

Р. Пинкертон опубликовал ряд советов по осуществле­нию закупок, которые небесполезно привести:

1. Закупайте стандартные компоненты (standard «shelf items»), когда только это возможно. Иначе говоря, не проек­тируйте компоненты и пр., только если это не необходимо. Причина: стандартные компоненты дешевле обходятся.

2. Используйте коммерческие стандарты, сформирован­ные на государственном уровне либо промышленными ассоциациями, когда только это возможно. Причина: иг­норирование этого обстоятельства способно увеличить издержки и сузить круг поставщиков.

3. Применяйте для формирования описания потребности интегрированную систему закупок. Это позволяет увя­зать различных участников процесса закупок (маркетинг, производство, проектирование, контроль качества, снаб­жение, сервис, финансы, потенциальных поставщиков).

4. Активно вовлекайте в процесс на ранних его стадиях служ­бу снабжения и поставщиков.

5. Для работы с конструкторско-технологическими служ­бами следует иметь технически подготовленный персо­нал службы снабжения. При необходимости используй­те «инженера по закупкам».

6. Концентрируйтесь на адекватности и концепции наи­лучшей закупки (best buy), а не просто на «наилучшем» («the best»).

7. Помните: окончательное решение принимает конечный потребитель, а не тот, кто изготавливает продукт.

Существует несколько типов заказов на закупку. Первым из них является простой заказ на закупку (purchase order), который представляет собой заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа. Рас­сматривая его структуру, можно выделить заголовочную (header), содержательную (lines) и оформляющую (footer) части. Некоторые важные атрибуты заказа на закупку при­ведены ниже:

1) в заголовочной части:

- поставщик;

- плательщик (bill-to); возможна ситуация, когда пла­тельщиком выступает не тот, кто размещает заказ;

- грузополучатель (ship-to); возможна ситуация, ког­да грузополучателем выступает другое лицо, а не то, которое размещает заказ (например, в компании есть единый закупочный центр и несколько производ­ственных площадок);

- даты: дата записи заказа (order date), дата выполнения заказа (due date);

- проект; в этом случае затраты на закупку могут быть отнесены на специальный счет проекта; это удобно при отслеживании затрат, которые предприятие несет при реализации различных специальных проектов, например создания нового изделия;

- условия кредита, описывающие условия платежа за поставляемую продукцию;

2) в содержательной части, содержащей строки заказа на закупку, каждая из которых несет информацию о отдель­ной номенклатурной позиции:

- номер номенклатурной позиции;

- номер заявки;

- количество;

- единица измерения;

- цена за единицу измерения;

- скидка;

- чистая цена (т. е. с учетом скидки).

3) в оформляющей части:

- итоги;

- налоги по заказу;

- статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус зака­за показывает его состояние. Закрытие заказа произ­водится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением, даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о запланиро­ванных поступлениях номенклатурных позиций, учи­тываемые MRP при планировании потребности в ма­териалах и компонентах.

Вторым типом заказа является долгосрочный контракт (blan­ket purchase order), который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит сведе­ний о сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком про­изводится в рамках долгосрочного контракта по запросу по­купателя (иногда трактуемому как простой заказ на закупку, который уменьшает объем к поставке по долгосрочному кон­тракту в случае своего выполнения), содержащему сведения о сроках и объемах.

Долгосрочный контракт на закупку - это долгосрочное обязательство, по которому формируются оперативные запуски заказов.

Также необходимо отметить понятие квоты. Квоты используются для определения наиболее конкурентоспособного поставщика.

Квота - коммерческое предложение.

Остановимся подробнее на подсистеме оценки «качества» поставщиков.

1. Показатели поставок.

• длительность цикла поставки;

• местоположение;

• время обработки заказа;

• наличие автоматизированной системы обработки за­казов;

• использование производственной мощности (загрузка);

• логистическая система предприятия;

• прочие.

2. Показатели качества.

• результаты оценки предприятия по стандартам каче­ства (например, серии ISO-9000);

• политика в области гарантийного обслуживания;

• статистика показателей качества поставщика;

• отношение работников управления поставщика к кли­ентам;

• прочие.

3. Показатели уровня обслуживания (сервис).

• уровень технической поддержки;

• время отклика на запрос;

• уровень гарантийного и послегарантийного обслужи­вания;

• возможности развития системы обслуживания;

• возможность налаживать систему пополнения запа­сов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным дого­ворам;

• прочие.

Отметим также, что можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирова­ние поставщиков на основе указанных критериев. Д. Грин выделяет следующие категории:

1. «Партнеры» (supplier «partners»), с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые партнерством или альянсом, строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее со­трудничество.

2. «Сертифицированные» поставщики («certified» suppliers), которые способны постоянно поставлять продукцию тако­го качества, что не требуется проведение входного контро­ля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

3. Предпочтительные поставщики (preferred suppliers), т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по па­раметрам качества, поставки, обслуживания и издер­жек. Не обязательно необходимо переводить всех по­ставщиков в более высокую категорию — это действие должно выполняться только при оправданности уси­лий в этой сфере.

4. Одобренные/отобранные поставщики (approved/quali­fied suppliers) — обычно это либо вновь отобранные по­ставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регу­лярной основе.

5. Потенциальные поставщики (potential suppliers), кото­рые еще не прошли процедуру оценки.

6. «Забракованные» поставщики (unqualified or non approved suppliers), которые уже не прошли процедуру оцен­ки.