- •1.5.1.1. Контролируемые факторы
- •1.5.1.2. Неконтролируемые факторы
- •Микросреда международного маркетинга
- •Макросреда международного маркетинга
- •Мезосреда международного маркетинга
- •Правовая среда международного маркетинга
- •2.3.1.2. Тарифные барьеры
- •2.3.1.3. Нетарифные барьеры
- •2.3.3.1. Торговое право
- •2.3.3.2. Хозяйственное право
- •2.3.3.3. Налоговое законодательство
- •Трудовое право
- •Право интеллектуальной собственности
- •2.3.3.6. Право международной маркетинговой деятельности
- •2.5.1.1. Языки
- •Ценности и установки
- •Привычки и традиции
- •Образование
- •2.5.1.7. Этика
- •2.5.2.3. Региональная субкультура
- •2.5.3.1. Здоровый образ жизни
- •2.5.3.2. Роль женщины
- •Роль мужчины
- •Отношение к социальным институтам
- •2.5.3.5. Изменение отношения к окружающей среде
- •Маркетинговая информационная система
- •Источники вторичной информации
- •Преимущества и недостатки кабинетных исследований
- •3.2.3.1. Опрос
- •3.2.3.2. Наблюдение
- •3.2.3.3. Эксперимент
- •Имитация
- •Качественные методы исследования
- •3.2.3.6. Совмещение качественных и количественных методов (триангуляция)
- •3.2.4.3 Реализация плана международного маркетингового исследования
- •3.2.4.4. Представление и использование полученных результатов
- •3.2.4.5. Международные маркетинговые исследования с использованием Интернета
- •3.4.3.1. Предварительный отбор зарубежных рынков
- •Отбор привлекательных стран (рынков)
- •Выбор целевых сегментов (стран)
- •Способы выхода на внешний рынок
- •4.2.1.1. Преимущества косвенного экспорта
- •Недостатки косвенного экспорта
- •Организационные формы, косвенного экспорта
- •Международные лицензии
- •0 Пиво Guinnes на латвийском рынке
- •6.5.4.1. Синхронный выход на внешние рынки
- •6.5.4.2. Последовательный выход на внешние рынки
- •6.6.2.1. Размер упаковки
- •6.6.2.2. Дизайн упаковки
- •6.6.2.3. Требования
- •6.6.2.4. Стоимость упаковки
- •Узнаваемость товара
- •Восприятие товара
- •6.6.3.1. Основные функции маркировки
- •6.6.3.3. Требования к маркировке товаров в странах ес
- •6.6.3.5. Экологическая маркировка
- •6.6.4.1. Европейская ассоциация товарной нумерации
- •6.6.4.3. Основные функции штрихового кодирования
- •Наличие товарного знака товаропроизводителя
- •Использование торговых марок
- •Множественность товарного знака
- •Единый товарный знак
- •Локальный и глобальный товарный знак
- •Объекты фирменного стиля
- •Основные элементы фирменного стиля
- •6.7.5.3. Фирменный стиль как форма коммуникаций
- •6.9.1.1. Теория всеобщего качества у. Деминга
- •6.9.1.2. Спираль Дж. Джурана
- •6.9.1.3. Треугольник б. Джойнера
- •6Б.9.4.1. Становление бенчмаркинга
- •6.9.4.2. Общая схема реализации бенчмаркинга
- •§6. Какие основные постулаты определяются треугольником б. Джойнера?
- •Уровень канала распределения
- •Прямое распределение
- •Косвенное распределение
- •Каналы распределения потребительских товаров
- •7.3.2.5Каналы распределения товаров производственного назначения
- •Каналы распределения услуг
- •7.4.1.1. Охват рынка
- •4.1.2. Затраты,
- •Контроль
- •Стабильность
- •7.6.3.1. Оптовые торговцы
- •7.6.3.2. Розничные торговцы
- •Оптово-розничные торговцы
- •Экспортные дома
- •7.6.3.5. Международные торговые компании
- •7.6.3.6. Дистрибьюторы
- •Консигнаторы
- •7.6.3.10. Брокеры
- •Комиссионеры
- •Поверенные
- •7.7.1.1. Выбор посредников
- •7.7.1.2. Контроль за деятельностью каналов распределения
- •Анализ деятельности каналов распределения
- •Мотивация деятельности каналов распределения на внешних рынках
- •7.7.1.5. Регулирование деятельности каналов распределения
- •Корпоративные вертикальные маркетинговые системы
- •Управляемые вертикальные маркетинговые системы
- •Договорные вертикальные маркетинговые системы
- •7.11.4.1. Автомобильный
- •Водный транспорт
- •Железнодорожный транспорт
- •Воздушный транспорт
- •Трубопроводный транспорт
- •0 Производители концентрата
- •0 Боттлеры
- •0 Факторы, определяющие политику распределения
- •0 Вопросы
- •Методы ценообразования
- •8.10.1.1. Фиксированная цена
- •8.10.1.2. Фиксированная цена в отдельные моменты выполнения контракта
- •8.11.1.1. Цена фоб
- •8.11.1.2. Цена с доставкой
- •Условия поставки
- •8.12.1.1. Инкассо
- •Консигнация
- •Вексельная форма расчетов
- •Открытый счет
- •Аккредитив
- •Компенсационная торговля
- •Соглашения об обратном выкупе
- •Клиринг
- •Продажу права на пока еще не существующий товар предполагают:
- •Культурные различия
- •Языковые различия
- •9.2.2.3. Экономические различия
- •9.2.2.4. Различия законодательства
- •9.2.2.5. Различия средств распространения международной рекламы
- •Различия в конкурентной среде
- •Основные проблемы осуществления международной рекламы
- •9.2.5.1. Выявление целевой аудитории
- •Установление рекламного бюджета
- •Разработка рекламного сообщения
- •Выбор рекламного агентства
- •9.2.5.6. Выбор средств распространения рекламных сообщений
- •Стимулирование продаж
- •Опробование программы стимулирования продаж
- •9.6.7.1. Международная реклама в Интернете
- •9.6.7.2. Связи с общественностью
- •Стратегическая маркетинговая компания
- •10.3.1.1. Процесс стратегического планирования международного маркетинга
- •10.3.1.2. Миссия фирмы
- •10.3.1.3. Цели фирмы
- •10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля фирмы
- •Конкурентная позиция
- •Возможности использования портфельных моделей
- •Возможности развития фирмы
- •10.5.2.1. Функциональная структура управления международным маркетингом
- •10.5.2.2. Товарная структура управления международным маркетингом
- •10.5.2.3. Региональная структура управления международным маркетингом
- •10.5.2.4. Матричная структура управления международным маркетингом
- •10.5.2.5. Комбинированные структуры управления международным маркетингом
- •Ревизия маркетинга
- •10.6.4.1. Ежегодный плановый контроль
- •10.6.4.2. Контроль прибыли
Конкурентная позиция
- естественное развитие
- избирательное развитие
- поддержание жизнеспособности
Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла
В основе модели АДЬ/LC положена матрица, состоящая из 20 ячеек (рис. 10.8).
Положения СБЕ в этой матрице определяются факторами, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.
Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие СБЕ. При этом для каждой клетки:
характерны определенная степень прибыльности и объем потока денежной наличности;
существует соответствующее стратегическое решение в отношении возможной доли рынка, стратегического положения на нем и необходимых инвестиций;
к
S
9
о
существует определенная область выбора и ряд уточненных стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.
Возможности использования портфельных моделей
Рассмотренные выше модели определения хозяйственного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу прикладными методами исследования обоснованности товарной номенклатуры. Они в основном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна.
К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретировать полученные результаты. К тому же, даже если использование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы результат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это обусловлено тем, что для формирования обоснованного хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осуществимы.
Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать значимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые возможности фирмы.
Возможности развития фирмы
Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направления их бизнеса, устанавливаются как конечные результаты их деятельности, так и результаты производственной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На основании этого формируются основные задачи по достижению предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет:
внутреннего роста фирмы;
внешнего роста фирмы;
внутреннего и внешнего роста фирмы.
Внутренний рост
Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благодаря достижению более высоких результатов предпринимательской деятельности в сфере осуществляемого фирмой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выявления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности, так и благодаря:
более глубокому проникновению на внешние рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоянными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупателей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов;
расширению внешних рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет свою внешнеэкономическую деятельность, так и в других привлекательных странах;
созданию нового товара, более полно удовлетворяющего запросы и потребности потребителей отдельных зарубежных стран.
Внешний рост
Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интегрировать деятельность благодаря созданию нового бизнеса для новых рынков или приобретению предприятий схожих или смежных отраслей.
Особо важное значение при освоении зарубежных рынков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предприятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприятие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, земельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила.
Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и
их функционирование позволяет достаточно быстро реагировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде международного маркетинга.
Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В соответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке зависит от пяти факторов:
наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получаемой прибыли;
возможность появления новых конкурентов;
наличие предпосылок появления товаров-заменителей, производимых в других отраслях или использующих новые технологии;
способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы;
возможность посредников отстаивать свои интересы.
Используя указанные факторы, фирма может определить наиболее привлекательную отрасль для своей деятельности с учетом возможности получения среднеотраслевой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значительной мере зависит от степени согласованности деятельности фирмы и предполагаемого бизнеса.
Определив наиболее привлекательную сферу своей деятельности, фирме следует принять решение, будет ли она:
создавать собственный новый бизнес;
приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес;
искать партнера для совместной предпринимательской деятельности;
искать различные комбинации из перечисленных возможностей.
Выбирая тот или иной путь развития, следует учитывать как преимущества сделанного выбора, так и его недостатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего развития, и в определенной мере устраняет существующего конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рынке, которые могут оказаться более привлекательными.
В зависимости от того, какой вариант внешнего развития фирма выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития.
Интеграционное развитие фирмы
При интеграционном развитии фирма стремится улучшить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдельных посредников и конкурентов на внутреннем и внешних рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на внешних рынках. В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют:
регрессивную интеграцию;
прогрессивную интеграцию;
горизонтальную интеграцию.
При регрессивной интеграции (или интеграции «назад») свою деятельность фирма стремится улучшить за счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплектующие и другие изделия.
Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами.
При прогрессивной интеграции, называемой еще интеграцией «вперед», свою деятельность фирма предполагает улучшить за счет звеньев, принимающих непосредственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на внешних рынках.
Диверсификационное развитие
Диверсификационное развитие имеет место тогда, когда фирма предполагает улучшить результаты своей внешнеэкономической деятельности за счет разработки и поставки новых товаров на новые целевые рынки зарубежных стран.
Обычно выделяют концентрическую и конгломератную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизонтальную диверсификацию.
При концентрической диверсификации фирма предполагает улучшить свою деятельность на внешних рынках за счет производства новых товаров, которые во многом схожи с точки зрения технологии их производства и продажи. Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эффекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых более привлекательных зарубежных рынках.
При конгломерантной диверсификации фирма считает, что может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к освоенным зарубежным рынкам.
10.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА
Стратегический план международного маркетинга определяет основные направления развития фирмы в долгосрочной перспективе и содержит перечень товаров, которые будет изготовлять фирма, как правило, в течение пяти или более лет. Оговоренные в стратегическом плане маркетинга направления развития фирмы получают свою конкретизацию при разработке планов, которые ежегодно составляются в разрезе отдельных товаров или их ассортиментных групп применительно к отдельным странам, регионам или сегментам. Такие планы являются более детализированными, и при их разработке учитывается текущее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды международного маркетинга.
В процессе разработки плана маркетинга обычно выделяют восемь этапов (рис. 10.9):
анализ состояния и возможного развития рынка;
анализ маркетинговых возможностей фирмы относительно данного товара;
формулирование целей относительно товара;
определение целевого рынка товара;
позиционирование товара на целевом рынке;
разработка комплекса маркетинга;
Ситуационный анализ состояния рынка
Определение маркетинговых возможностей
Формулирование целей
Определение целевого рынка
Позиционирование товара на рынке
Разработка комплекса международного маркетинга
Формулирование стратегий маркетинга
Корректировка плана маркетинга в процессе реализации стратегий маркетинга
Рис. 10.9. Основные этапы формирования плана маркетинга
определение бюджета для комплекса маркетинга;
установление порядка контроля и внесение изменений в план маркетинга.
10.4.1. Ситуационный анализ
Ситуационный анализ проводится на первом этапе формирования планов маркетинга. Его использование позволяет провести анализ маркетинговой деятельности на конкретном внешнем рынке и дать предварительную оценку возможного развития внешнего рынка товара. При этом рассматриваются основные характеристики выбранного рынка, такие как наличие конкуренции, возможности обеспечения конкурентных преимуществ товара, предполагаемое изменение спроса и потенциала рынка, возможности получения прибыли.
10.4.2. Маркетинговые возможности
На втором этапе определяются маркетинговые возможности товара. Чтобы сделать это, обычно проводится SWOT-анализ. Его использование позволяет выявить возможности и угрозы для данного товара, а также установить его слабые и сильные стороны. Знание возможностей и угроз, а также слабых и сильных сторон позволяет построить так называемую матрицу стратегического планирования (рис. 10.10), использование которой позволяет выявить стратегическое окно возможностей. Такое окно может появиться в результате открывшихся дополнительных возможностей благодаря произошедшим изменениям в маркетинговой среде фирмы. При этом у фирмы достаточно средств, чтобы такими возможностями воспользоваться.
Стратегическое окно возможностей может появиться в одной или нескольких странах, когда происходят значительные изменения на их рынках. Причинами таких изменений могут быть:
• введение в действие нового законодательства, создающего более благоприятные условия для осуществления бизнеса;
Стратегическое окно возможностей |
|
|
|
Высокая
Низкая
Высокая Низкая
Способность использовать возможности
Рис. 10.10. Матрица стратегического планирования
переориентация спроса на товары фирмы, которые более полно удовлетворяют изменившиеся запросы потребителей;
появление новых технологий, позволяющих производить более конкурентоспособные товары;
создание новых каналов распределения, позволяющих существенно увеличить объемы продаж товара;
расширение рынка товара за счет появления новых быстрорастущих сегментов;
непредвиденные перемены во внешней среде маркетинга, например изменение курса валют, процентных ставок на вложенный капитал, а также других факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность бизнеса.
Формулирование целей
С учетом открывающихся возможностей менеджер по товару формулирует желаемые результаты, которые следовало бы достичь на внешних рынках, применительно к отдельным странам и регионам. Обычно в качестве таких результатов (целей) устанавливаются желаемые объемы продаж товара и соответствующая величина прибыли.
Выбор целевого рынка
Чтобы определить целевой рынок, проводится сегментирование рынков отдельных стран и регионов и выбираются сегменты, для которых будет представлен данный товар. Совокупность таких целевых сегментов и образует целевой рынок.
Позиционирование товара
Определив целевой рынок, следует оценить положение данного товара на рынке с точки зрения его конкурентоспособности. Для этого может быть использован один из трех возможных подходов к позиционированию, в соответствии с которыми проводится либо аналогичное, либо конкурентное или уникальное позиционирование.
Учитывая недостатки и превосходство отдельных конкурентов в удерживаемых ими позициях, устанавливаются наиболее перспективные конкурентные преимущества и позиции для рассматриваемого товара. Установленные позиции товара на рынке с течением времени могут измениться, что обусловлено прежде всего постоянно происходящими изменениями в маркетинговой среде. Поэтому следует осуществлять контроль за положением товара на целевом рынке и в случае необходимости проводить перепозиционирование товара.
Разработка комплекса маркетинга
Определив целевой рынок и установив позиции товара на нем, следует разработать комплекс маркетинга, оговорив, какая будет товарная политика, политика распределения и продвижения, а также ценовая политика. Разрабатывая комплекс маркетинга, следует учитывать национальные особенности целевого рынка, культурные особенности потребителей. Необходимо обоснованно сочетать стандартизацию и адаптацию комплекса маркетинга к условиям международного рынка.
Определение бюджета
На предпоследнем седьмом этапе маркетингового планирования определяются совокупные расходы на маркетинг, а также затраты на каждый из элементов комплекса маркетинга. Для этого обычно используются такие методы, как:
метод исчисления с учетом наличных средств;
метод фиксированного процента;
метод конкурентного паритета;
метод максимального дохода;
метод соответствия целям и задачам маркетинга.
Используя указанные методы, возможны два подхода к установлению затрат на комплекс маркетинга. В соответствии с первым из них сначала определяются затраты по каждому из элементов комплекса маркетинга, а затем находится общая сумма затрат на комплекс маркетинга в целом. В соответствии со вторым подходом сначала определяется общая сумма затрат на комплекс маркетинга в целом, а затем найденная сумма распределяется между отдельными элементами комплекса.
10.4.8. Установление порядка контроля
План маркетинга, как и всякий другой план, нуждается в контроле и анализе его выполнения. Чтобы это можно было осуществлять на должном уровне, необходимо установить и зафиксировать порядок, согласно которому будут эти две функции выполняться. Этот порядок и фиксируется в плане маркетинга.
10.5. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА
Определяющая роль в системе управления международным маркетингом принадлежит организации маркетинга. Такая организация под воздействием состояния мирового рынка и его развития постоянно меняется. Это обусловлено тем, что, начиная свою деятельность на национальном рынке, фирма постепенно расширяет свое присутствие на внешних рынках, превращаясь в международную компанию.
10.5.1. Сущность организации международного маркетинга
Эффективное функционирование международной компании невозможно без изменения в организации маркетинга, осуществления на более высоком уровне анализа и контроля за деятельностью фирмы в целом и реализацией международного маркетинга в частности. Основными задачами организации международного маркетинга являются:
определение структуры управления международным маркетингом;
подбор и расстановка кадров в соответствии с выбранной структурой управления;
установление прав и обязанностей сотрудников службы управления международным маркетингом;
создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;
установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления международным маркетингом и другими подразделениями и отделами управления фирмой.
Под службой управления международным маркетингом имеется в виду совокупность всех работников, занимающихся решением маркетинговых задач, сосредоточенных в соответствующих управленческих подразделениях и находящихся в непосредственном подчинении вице-президента по маркетингу или маркетинг-директора. На практике возможны и другие непосредственные подчинения службы управления международным маркетингом.
10.5.2. Структура управления международным маркетингом
Многие фирмы начинают деятельность на зарубежных рынках с экспорта своих товаров. Такую деятельность они сочетают с реализацией отдельных или всех инструментов международного маркетинга. Последним, как правило, непосредственно занимается ранее созданная служба управления маркетингом, осуществляющая свою деятельность на национальном рынке. В этой службе по мере увеличения поставок на зарубежные рынки обычно создается экспортный отдел. Экспортный отдел может быть и самостоятельной структурой, а также входить в состав других управленческих подразделений фирмы.
Развивая свою деятельность на зарубежных рынках, фирма наряду с экспортом своих товаров может освоить новые виды деятельности в отдельных странах. Она, например, может создать совместное предприятие, открыть дочернее предприятие, продать лицензии и осуществлять другие виды деятельности. Чтобы обеспечить более высокий уровень возросшей деятельности на внешних рынках, обычно создается международный отдел.
Продолжая расширять и углублять свою деятельность на зарубежных рынках, фирма становится глобальной компанией. В такой компании реализация международного маркетинга осуществляется при самом непосредственном участии ее высшего руководства.
Несмотря на все разнообразие подходов к организации маркетинга, во всех случаях следует установить отдельные элементы в субъекте управления международным маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Такие соподчиненности и взаимосвязи могут быть самыми различными и определяют многообразие структур
управления международным маркетингом. Независимо от структуры управления международным маркетингом при ее построении следует прежде всего учитывать:
необходимость реализации на должном уровне всех функций управления маркетингом;
целесообразность создания и доведения до потребителей высококачественных товаров;
необходимость более полного учета специфических рыночных особенностей в отдельных регионах и странах.
Указанные факторы могут быть учтены, если при формировании структуры управления международным маркетингом первостепенное значение будет уделено:
функциям маркетинга;
товару;
рынку.
В зависимости от того, какому или каким из этих факторов отдается предпочтение, рассматривают такие структуры управления международным маркетингом, как:
функциональная структура управления;
товарная структура управления ;
региональная структура управления;
матричная структура управления ;
комбинированная структура управления.