- •Глава 1. Введение в общую психологию
- •Глава 2. Психология профессиональной деятельности
- •Глава 3. Основы социальной психологии и профессиональная деятельность
- •Глава 4. Деловое общение и профессиональная деятельность
- •Глава 5. Основы профессиональной конфликтологии
- •Глава 6. Профессиональный стресс
- •Глава 7. Технология успеха в профессиональной деятельности
- •Глава 8. Основы профессиональной диагностики
- •Глава 9. Семейное воспитание и семейная педагогика
- •1.1. Предмет психологии
- •1.2. Основные направления психологии
- •1.3. Методы психологии
- •Глава 2
- •2.1. Структура профессиональной деятельности
- •2.2. Взаимосвязь профессиональных требований и индивидуально-психологических особенностей работника
- •2.3. Профессиональная пригодность и профессиональный отбор
- •2.4. Профессиональный подбор
- •2.5. Профессиональное самоопределение и актуализация человека в профессии
- •2.6. Классификация профессиональных деятельностей
- •3.1. Взаимосвязь понятий общей психологии (индивид, индивидуальность) и социальной психологии (личность, малая группа, коллектив)
- •3.2. Трудовой коллектив как "живой организм"
- •3.3. Стадии развития коллектива
- •3.4. Жизненные циклы развития организации
- •3.5. Понятие о корпоративной культуре организации
- •3.6. Социально-психологические характеристики эффективного руководителя
- •553.7. Стили руководства
- •3.8. Принцип дополнительности в управлении
- •Глава 4
- •4.1. Деловой этикет
- •714.2. Как вести деловые переговоры
- •804.3. Организация деловых совещаний
- •Глава 5
- •5.1. Функциональное значение деловых конфликтов
- •5.2. Причины деловых конфликтов
- •1005.3. Типы деловых конфликтов и коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях
- •5.4. Модель делового конфликта
- •5.5. Последствия деловых конфликтов
- •5.6. Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия
- •5.7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов
- •5.8. Переговоры в конфликтной ситуации
- •5.9. Конфликтный человек в работающей команде
- •5.10. Коммуникативная рефлексия как способ регулирования деловых конфликтов
- •5.11. Правила поведения и общения в конфликтной ситуации
- •Глава 6
- •6.1. Понятие о профессиональном стрессе
- •6.2. Динамика профессионального стресса
- •6.3. Стрессовые сценарии
- •6.4. Саморегуляция работника в условиях профессионального стресса
- •6.5. Коммуникативный стресс в условиях профессиональной деятельности
- •6.6. Манипулирование в деловом общении
- •6.7. Профессиональный стресс достижения
- •6.8. Профессиональный стресс конкуренции
- •6.9. Профессиональный стресс успеха
- •6.10. Деньги и профессиональный стресс
- •6.11. Стресс подчинения
- •Глава 7
- •7.1. Понятие успеха в профессиональной деятельности
- •7.2. Динамика профессионального успеха
- •7.3. Психотехника профессионального успеха
- •7.4. Начало профессиональной деятельности
- •7.5. Уровень мотивации работника и профессиональный успех
- •7.6. Эффективный темп профессионального успеха
- •7.7. Прогнозирование и профессиональный успех
- •7.8. Фактор целеполагания и профессиональный успех
- •7.9. Успешные стратегии построения профессиональной карьеры
- •Глава 8
- •8.1. Цель и принципы профессиональной диагностики
- •2. Психодиагностика профессиональной направленности
- •8.3. Психодиагностика стиля мышления, делового общения и поведения
- •8.4. Психодиагностика темперамента
- •8.5. Психодиагностика стратегии поведения в конфликтной ситуации
- •Глава 9
- •9.1. Модели семейных отношений
- •9.2. Семья и социальный кризис в России
- •9.3. Кризисные периоды в семье
- •9.4. Психологические проблемы брака
- •9.5. Развод и его социально-психологические последствия
- •9.7. Типичные ошибки семейного воспитания детей
- •9.8. Семейное воспитание детей
3.6. Социально-психологические характеристики эффективного руководителя
Один из руководителей сформулировал такую мысль: "Руководитель - это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать".
Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности руководства в принципе не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии эффективности руководства, а с другой - индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями профессиональной сферы и принятой в ней системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в трудовом коллективе и вне его.
И все же критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность организации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность
52
сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства.
Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.
Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.
Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.
Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение, об этом мы говорили выше. В основном это ориентации на преданность своему делу.
Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт:
1) стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление);
Т) уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);
3) эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);
4) предприимчивость (часто в российских условиях - умение разумно рисковать и некоторая авантюрность);
5) надежность в деловых контактах (данное качество ценится в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы)
Образованность - фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер - преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее
53
сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации - книги и статьи.
Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.
Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.
Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.
Возраст. Наблюдается острая "борьба возрастов". В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их - подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организациях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40-45.
Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.
Пол. Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессустойчивость, а женщина "теряет голову" в напряженных ситуациях.
Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность руководства как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами,
54
занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.
Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы "обмениваются" чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.
Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфере управления.