Задачи. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди. И организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой.

В управленческой практике эти переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

3.

Рисунок нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные тоже сильно влияют на организацию, так любая организация функционирует и развивается во внешней среде.

Внешние факторы делятся на две основные группы: различают силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое влияние организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия, но тем не менее сказываются на организации: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Тема 3. Характеристика системы управления.

1. Понятие системы управления.

2. Методы менеджмента.

3. Функции управления. Взаимосвязь функций.

1.

У правление – это определенный вид взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта. Любая организация, независимо от размеров и задач, которые она решает имеет управляемую и управляющую подсистемы (части), или объект и субъект управления. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем: управляемой и управляющей. Вместе они образуют систему управления.

Субъекты менеджмента - менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Объекты менеджмента - весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п.), индивидуальная и групповая трудовая деятельность и ее элементы.

Рис. 1. Система управления

Объект и субъект менеджмента находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие, как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др.

Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посредством информации. Из объекта управления информация о ходе работ поступает в управляющую подсистему и позволяет ей выработать команды управления, которые затем передаются в управляемую подсистему для исполнения, как это было показано на рисунке.

       На информационные входы управляющей подсистемы воздействуют факторы внешней среды: поставщики, собственники фирмы, законы и государственные органы, а также международное окружение, экономика, политика, технология и т. п. Кроме того, на информационные входы управляющей подсистемы воздействует производственная информация, поступающая по каналам обратной связи от управляемой подсистемы. Выходами управляющей подсистемы являются планы низовым структурным подразделениям и команды управления или управляющие воздействия, а также отчетная информация и сведения.

Иерархия менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний.

Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером. Авторитарный, демократический, либеральный.

2.

Методы менеджмента – это совокупность способов, приемов и средств воздействия управляющего субъекта на управляемый объект для достижения поставленных целей. Все методы менеджмента тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и используются для достижения целей при оптимальных затратах.

Методы современного менеджмента по признаку их использования в различных отраслях разделяют на общенаучные и специфические (частные).

К общенаучным методам относятся: системный подход, комплексный подход, моделирование, экономико-математические методы, эксперимент, конкретно-исторический подход.

Специфические (частные) методы классифицируют по определенным признакам: направленности, организационной форме, объекту управления, сфере применения, мотивации и т.д.

Классификация методов менеджмента по основным признакам:

Классификационный признак	Методы менеджмента
По содержанию методов управления	Экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические, правовые
По мотивации воздействия	Материальная мотивация, моральная мотивация, принудительная мотивация
По организационной форме	Общие, применяемые по всей системе управления; локальные, применяемые к отдельным частям системы управления
По сфере применения	Общие, применяемые по всей системе управления; локальные, применяемые к отдельным частям системы управления
По объекту управления	Управление производством, управление людьми, управление внешними связями и т.д.

Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы включают: интересы отрасли, интересы коллектива, интересы личности. Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя – разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы. Возможные рычаги управления – себестоимость, производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата сотрудников. Экономические методы чаще всего представлены в следующих формах: анализ, планирование, финансирование, ценообразование и т.д.

Организационно-распорядительные (административные) методы – это методы, основанные на силе и авторитете власти, их действие проявляется с помощью указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций, рекомендаций и т.п. Они позволяют: регламентировать деятельность всей организации, структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивать организацию нормативами по времени, по численности персонала, нормативами выработки; дисциплинировать деятельность организации. Методы административного воздействия представляют собой методы властной мотивации, которая выражается через реальное принуждение.

Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. К ним относятся: моральное поощрение, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений и т.д.

3.

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента.

Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Каждая функция менеджмента характеризуется однородностью содержания и целевой направленностью. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д. ) той или иной организации.

Классификация функций управления

1. Содержание управленческой деятельности: прогнозирование и планирование, организация, активизация (мотивация и стимулирование), контроль, координация, регулирование, исследование.

2. Организационная роль: интеграция, дифференциация.

3. Направление: интрафункции, инфрафункции.

4. Сферы развития объекта управления: управление экономическими процессами, социально-психологическими, организационными, технологическими.

5. Этапы производственного процесса: управление подготовкой производства, процессом производства, обеспечением производства, процессами реализации продукции.

6. Основные факторы производственного процесса: управление продуктом, персоналом, информацией.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных общих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. В функциях проявляется сущность и содержание управления. Они составляют содержание труда руководителя.

ПЛАНИРОВАНИЕ и ПРОГНОЗИРОВАНИЕ. Известный теоретик в области управления П. Дракер (P. Druker) в 1970г. отмечал, что "планирование не говорит нам, что мы будем делать завтра. Оно говорит нам, как мы должны действовать сегодня, чтобы справиться с неопределенностями будущего, как мы можем лучше подготовиться к решению возникающих проблем". Все мы планируем постоянно. Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации и что должна делать организация, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда мы хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это?

Планирование состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных (стратегических) ресурсах; ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового. Причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. В работе менеджера они тесно связаны.

Методы прогнозирования можно подразделить на интуитивные и формализованные.

Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Это методы экспертных оценок, исторических аналогий и прогнозирования по образцу.

К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы моделирования. Они базируются на математической теории.

Рассмотрим методы, получившие широкое распространение в мировой практике.

Методы экспертных оценок - в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

Методы экстраполяции - изучение сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и перенос их на будущее.

Методы моделирования - предполагают конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков.

Метод экономического анализа - экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого процесса, определить закономерности его изменения в прогнозируемом (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.

Балансовый метод - предполагает разработку балансов, представляющих собой систему показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода.

Нормативный метод - сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики.

Программно-целевой метод - сущность заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. ПЦМ применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку в организации работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Распределение работ по горизонтали и вертикали, обеспечение согласованности действий.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, разработанным планом, и в соответствии с утвержденными требованиями.

КОНТРОЛЬ. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть

выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Отслеживание того, что запланировано; определение того, что сделано в этой области в определенный период времени, сравнение запланированного с достигнутым. Посредством этой функции осуществляется обратная связь.

Все эти четыре управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

ТЕМА. Организационные структуры в управлении.

1. Структура. Параметры организационной структуры.

2. Классическая (аппаратная) бюрократия. Линейные структуры.

3. Дивизиональные структуры.

4. Матричные структуры.

1.

Организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе. В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой. Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Характерной особенностью организации является специализированное горизонтальное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Департаментизацию можно провести по нескольким основаниям: мы уже обозначили одно основание – функциональная область. Другие основания: продукция или услуги. Этот подход эффективно используется крупными предприятиями.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Вертикальная дифференциация дает в результате иерархию управленческих уровней: в итоге получается количество уровней, разделяющих положение руководителя и тех рабочих мест, которые непосредственно связаны с производством. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Ключевым фактором, лежащим в основании соотношения между размером организации и вертикальной дифференциацией, является объем управления.

Объем управления – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Любой руководящий работник должен ограничиваться количеством подчиненных, которыми он может эффективно управлять.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Функциональная область – сфера деятельности в управлении, в которой объединены усилия определенного количества работников для выполнения определенной функции. Например, функция планирования. В организации за нее отвечает плановый отдел.

Структура характеризуется тремя основными параметрами: сложностью, формализацией и централизацией.

Классификация параметров организационных структур:

Пространственная дифференциация относится к размещению производственных мощностей предприятия во многих местах. Сложность структуры такой организации возрастает с увеличением числа территориально разбросанных подразделений.

Интеграция (кооперация) – процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Интеграция – это согласованное функционирование частей организации. Это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей

Формализация – степень стандартизации работ в пределах организации. Высокая степень формализации предоставляет работникам относительно небольшую свободу действий: их деятельность регламентирована точным описанием рабочих операций, детальными инструкциями, правилами. При невысокой формализации работники имеют возможность проявлять самостоятельность при выполнении своих обязанностей. Низкая или высокая формализация сама по себе не несет отрицательной или положительной окраски: есть работы, где не нужна низкая формализация (сборка оборудования, работа на конвейерных линиях), и есть работы, где формализация должна быть низкой, где требуется гибкость, творческий подход (исследовательская работа, работа маркетолога, специалиста по рекламе).

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд решений, передача прав на нижние уровни управления. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться следующими переменными:

• Число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• Важность решения для организации в целом;

• Степень контроля исполнения принятого решения.

2.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии по Веберу:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и стандартов. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Б юрократический тип организационной структуры имеет разновидности. Среди которых часто встречающиеся: линейно-функциональная, линейно-штабная.

Линейная структура: начальник, подчиненный. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация труда минимальны. Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность.

Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам. Они сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами (функциональными подразделениями), реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры), которые обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

1. гибкость. С развитием предприятия может изменяться и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

2. Стимулирование специализации. Улучшает координацию в функциональных областях.

3. ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

Недостатки:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства).

Линейно-штабные организационные структуры. В роли штаба выступают специальные подразделения или специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник).

Достоинства: штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы.

Недостаток: тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

3.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что иерархических уровней будет невероятно много (в связи с объемом управляемости). Кроме того, многие из крупных фирм распространяют свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложняет усилившаяся диверсификация деятельности крупных фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. Аналогичным образом, некоторые фирмы производят и продают товары, рассчитанные на несколько совершенно различные групп покупателей.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая дивизиональная структура. Один из способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример: Большие издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, детской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная дивизиональная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным разделение по региональному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Дивизиональная структура предполагает выделение относительно обособленных структурных подразделений и наделение их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Достоинства:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Проблемы:

• трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов;

• обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений.

• чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

4.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Два основных типа адаптивных структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная организация. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Когда проект завершен, команда распускается. Сотрудники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричные структуры организации создаются с помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и проектной. В матричной организации члены группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в его полное распоряжение. Руководитель проекта также отвечает за планирование проекта, проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Когда проект заканчивается, специалисты возвращаются в свои подразделения.

Достоинства: устойчивость и профессионализм функциональных подразделений, более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, гибкость, скорость реагирования на изменения, относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

• возрастание количества управленческого персонала;

• увеличение числа информационных связей между отделами;

• двойное подчинение работников

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Организационная структура и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Изменение организационной структуры, связанное с адаптацией к внешнему окружению, является одной из первостепенных задач менеджмента, задачей сложной и трудоемкой. Изменение структуры – это изменение связей, а изменение связей – это изменение положения работников в организационном пространстве.

Симптомы «плохой» организации.

Здоровье человека можно определить как отсутствие заболеваний: вряд ли можно сказать, за счет чего пациент здоров. Также трудно описать здоровую организацию: тяжело сразу определить, какие процессы происходят правильно, какие качества свидетельствуют о здоровье организации. Но симптомы плохой организации описать можно. Если симптомы есть, значит необходимо провести как можно более полное исследование организационной структуры. Наличие симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются правильные структурные принципы.

Симптомы:

• Увеличение числа уровней управления;

• Излишняя централизация;

• Наличие работников, от которых давно нужно «избавиться»;

• Отсутствие надлежащего анализа деятельности;

• Появление всевозможных агентов, помощников, координаторов, не имеющих конкретных обязанностей, призванных помогать начальству;

• Часто проводимые совещания – плохо налаженные коммуникации;

• Несбалансированная возрастная структура управленческого персонала всех уровней управления (слишком пожилое, слишком молодое руководство одинаково плохо). Должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры могли видеть перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность, достаточно стариков, чтобы дать мудрость, и достаточно молодежи, чтобы давать импульс к движению.

Сама по себе хорошая организационная структура не обеспечивает высокой эффективности (как хорошие законы – высокоморального общества), но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной, независимо от того, насколько хороши менеджеры сами по себе.

Структура должна:

1. обеспечивать высокую эффективность работы всей компании;

2. препятствовать принятию неправильных решений (не пользоваться достижениями прошлого, должна поощрять стремление к росту);

3. содержать минимальное число уровней управления;

4. должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров.

5. Участок работы, за который сотрудник несет полную ответственность, не должен быть слишком велик или мал.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

• стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

1. Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;

2. Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;

3. Среднее звено – менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;

4. Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;

5. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:

1. Взаимное согласование;

2. Прямой контроль;

3. Стандартизация (формализация):

   1. Стандартизация рабочих процессов;

   2. Стандартизация выпуска (результатов труда);

   3. Стандартизация навыков.

Тема. Лидерство и власть в менеджменте

План:

1. Влияние и власть. Формы власти.

2. Убеждение и участие.

3. Лидерство. Теории лидерства. Подход с позиций личных качеств.

4. Поведенческий подход. Стили лидерства по Лайкерту. Двухмерная трактовка стилей лидерства.

5. Ситуационный подход. Модель Херси и Бланшара.

1.

Работа менеджера – настроить других людей на труд; это косвенно-производительный труд. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других людей. Руководитель должен направлять усилия группы и отдельных личностей на выполнение общих задач. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, власть и личное влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Власть может принимать разнообразные формы. Пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Законная власть.

5. Эталонная власть (власть примера).

Применительно к управлению встречаются также следующие типы власти:

- легитимная власть – узаконенное право оказывать воздействие на других в силу своего служебного положения в организации;

- меритократическая – власть, основанная на авторитете личности, завоеванном на основе личного обаяния, интеллекта, чести, достоинства и личных заслуг.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. Два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

       Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). Разновидности псевдоавторитета:

       авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

       авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

       авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

       авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

       авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

       Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

2.

В современных условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями.

МИНУСЫ. Проблема: медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие (необходимо каждый раз применять).

Участие. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений соответствует потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении.

У каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, на коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

3.

Имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации?

Лидерство и руководство стоят очень близко друг к другу, и руководство и лидерство предполагают целенаправленное влияние на людей. Но! Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.

Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидера властью над собой.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство – заслуженный авторитет работника, в силу его личных качеств дающий возможность целенаправленного влияния на людей.

Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Подход с позиции личных качеств (теория великих людей). В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе, смелость, умение брать на себя риск и т.д.

Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Было обнаружено, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Вывод: был сделан вывод: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей: эффективность руководства имеет ситуационный характер, в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

4.

Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Суть поведенческого подхода – лидерам присущи определенные образцы поведения. Лидер – не кто?, а что и как делает?

1-я концепция – концепция лидерских стилей, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Выделяют авторитарный, демократичный и попустительский стили.

Автократичный (авторитарный) лидер - обладает властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Кроме автократического и демократического стилей руководства различают еще либеральный (попустительский) стиль.

Рэнсис Лайкерт разработал систему, сравнивая стили лидерства по параметру: руководители, сосредоточенные на работе, и руководители, сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Главной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди: повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Четыре базовых системы стиля лидерства по Лайкерту:

1. эксплуататорско-авторитарный.

2. благосклонно-авторитарной.

3. Консультативный.

4. Уверенность и доверие.

Лайкерт не установил идеального для всех случаев поведения лидера, однако сделал основные выводы: условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решения.

Наибольшую популярность получила двумерная трактовка стилей лидерства - модель: решетка Блейка и Моутона. Это двумерная модель, включает 5 основных стилей руководства. Представляет собой матрицу, образованную пересечением двух измерений лидерского поведения: по горизонтали – интерес к производству, по вертикали – интерес к людям. Каждая ось шкалируется от 1 до 9.

Исследование значительного числа менеджеров и подчиненных подтвердило гипотезу о том, что стиль поведения 9.9 независимо от ситуации является лучшим.

Расшифровка:

1. Мало управления – приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.1. Управление работой – производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. Менеджеру следует узнать, что такое «Управление персоналом».

1.9. Управление людьми – вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, создание дружественной атмосферы и удобного для всех темпа работы. Менеджеру необходимо узнать, что такое принятие решений, планирование, организации, мотивация, контроль и т.п.

5.5. Управление посередине – адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий: необходимость завершить работу и поддержание морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

9.9. Управление участием – взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении.

5.

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Выделяется четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml: люди не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль).

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные со средним уровнем зрелости М2: хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 – «участие» - низкая степень ориентированности на задачу и высокая степень — на человеческие отношения. Характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ: подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания). Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Необходимо повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 – «делегирование»: (М4 - высокая степень зрелости: подчиненные и могут, и хотят нести ответственность). Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Современные концепции лидерства:

1. Харизматическое лидерство (неэтический и этический харизматический лидер).

Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

2. Преобразующее или реформаторское лидерство.

Признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, нужно самому быть частью организации, а не стоять над ней. Такой лидер мотивирует последователей путем повышения их уровня сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления возможности совместить личные интересы с общей целью.

Тема: КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Контроль – функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых целевых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины.

Назначение (функции) контроля:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации,

сравнение их с плановыми показателями,

оценка достигнутых результатов деятельности и соответствующие выводы;

корректировка деятельности организации;

прогнозирование кризисных ситуаций;

обратная связь, благодаря которой руководство получает информацию о ходе выполнения порученного задании;

снижение неопределенности о ходе процесса, явлении;

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

способствует мотивации.

Цель у разных видов контроля одна – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

Виды контроля (по времени осуществления):

1. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Средства: регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

3. Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию обязанности (добровольный, по закону, уставный, договорной).

В процедуре контроля есть три этапа, на каждом из которых реализуется система мер:

1. выработка стандартов и критериев, показателей результативности.

2. сопоставление с показателями результативности реальных результатов.

3. принятие необходимых корректирующих действий.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: (рис. 1).

Характеристики эффективного контроля:

1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ. Абсолютный контроль не имеет смысла. Контролировать постоянно необходимо только области стратегического значения

2. ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ. Постоянно следить за направлением, за целью.

3. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

4. ГИБКОСТЬ КОНТРОЛЯ. Контроль как и планы должен быть гибким.

5. ПРОСТОТА КОНТРОЛЯ. Простые процедуры, понятные для контролируемых.

6. ЭКОНОМИЧНОСТЬ. все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Контроль может иметь и негативные проявления: сотрудники теряют уверенность в себе, контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает предмета контроля, контроль часто субъективно воспринимается как придирки; контроль может восприниматься как недоверие.

Для уменьшения негативных последствий рекомендуется обращать внимание на следующее:

1. сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на него, а на рабочий процесс.

2. сотрудник должен знать, что именно контролируется.

3. контроль должен быть открытым.

4. осуществлять контроль над результатом, а не над действием.

5. придерживаться доброжелательного тона, обосновывать контроль.

Тема: ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Понятие инновации, инновационного управления, инновационного процесса.

2. Организационные структуры инновационного менеджмента.

3. Современные практические приемы инновационного менеджмента.

1.

Инновация – конкуренция, основа развития.

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое целое. В результате этого процесса появляется реализованное изменение – инновация. Для осуществления инновационного процесса огромное значения имеет диффузия – распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения.

Инновационное управление чрезвычайно сложно. Для анализа закономерностей развития инновационных процессов, необходимы специалисты – инновационные менеджеры, которые занимаются различными организационно-экономическими аспектами нововведений. Их главная задача в управлении инновациями – продвижение инновационного процесса, прогнозирование возможных препятствий и определение путей их преодоления.

Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах, занимаясь поиском и распространением новшенств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, координируют научные исследования. Все это предъявляет высокие требования к квалификации инновационных управленцев: они должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, качествами как традиционного менеджера, так и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений и управления инновациями.

Различные ученые, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, Й. Шумпетер, Э. Роджерс и др.) трактуют понятие ИННОВАЦИЯ по-разному в зависимости от объекта и предмета своего исследования, но анализ этих разных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Австрийским ученым Й. Шумпетером выделено пять типичных изменений:

1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля – продажа);

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5) появление новых рынков сбыта.

Непременными свойствами инновации являются:

1) научно-техническая новизна;

2) производственная применимость;

3) коммерциализация.

Творчество – это генерация новых идей, инновации – это претворение этих идей в жизнь.

Изобретение – это создание новой концепции, инновация – это выделение практической ценности изобретения и превращение его в успешно продаваемый продукт.

Наука – это превращение денег в знания и идеи, инновация – превращение знаний и идей в деньги.

В общем виде инновационный процесс можно записать в виде цепочки:

ФИ – ПИ – Р – Пр – С – ОС – ПП – М – Сб, где ФИ и ПИ – фундаментальные и прикладные исследования; Р – разработка; Пр – проектирование; С – строительство; ОС – освоение; ПП – промышленное производство; М – маркетинг; Сб – сбыт.

2.

Организационные структуры инновационного менеджмента – организации, занимающиеся инновационной деятельностью, исследованиями и разработками.

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит малым фирмам, т.к. небольшие коллективы более мобильны и лучше воспринимают и генерируют новые идеи. Более 90% средств новой технологии создавалось до сих пор в США мелкими фирмами или независимыми изобретателями.

В японской перерабатывающей промышленности 750 тысяч заводов, из них 70% – это маленькие предприятия, где работают от 1 до 9 человек, а 10% – предприятия с численностью работающих от 10–20 человек.

Автомобили "Тойота" и "Хонда" на японских заводах просто собираются, а десятки тысяч средних и малых предприятий изготавливают для них детали и узлы. Так, на заводе, поставляющем пластмассовые детали для фирмы "Хонда", работают всего 9 (!) человек. Площадь завода – 300 кв. метров. Пресс-формы для деталей изготавливает один человек, имеющий на своем дворе в подсобном помещении два станка. Этот человек – хозяин своего предприятия и работает на нем, но выпускает пресс-формы, отвечающие самым высоким требованиям. Это возможно потому, что материал для их производства, очень высокого качества, поступает из Швеции, где его выпускают более крупные заводы.

Наименьшими предприятиями в Японии считаются имеющие основные фонды в размере, равном среднему или низкому уровню годовой заработной платы одного работающего, т.е. практически каждая семья может открыть свой бизнес.

Японские компании отчисляют существенную долю от объема продаж (в передовых отраслях 8–10%) на исследования и разработки, понимая, что наибольшую прибыль приносят товары, изготовленные с применением передовой технологии.

Американская практика организации поисковых исследований породила такую форму предпринимательства как рисковый (венчурный) бизнес. Он представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках и производстве новой продукции. Их создают, в основном, ученые-исследователи, инженеры и новаторы. Венчурный бизнес распространен в США, странах Западной Европы, Японии.

3.

Движение инновации всегда связано с движением инвестиций, вложенных в эту новацию. Поэтому все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.

1. Приемы, воздействующие только на производство инновации.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Рассмотрим, какие же приемы инновационного менеджмента существуют:

Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенч-маркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

Вторая группа приемов инновационного менеджмента охватывает такие приемы, как инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бранд-стратегию.

В состав третьей группы входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер. Главная цель всех приемов этой группы — это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.

Инжиниринг инноваций

Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering — изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов.

Инжиниринг инноваций — это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.

Специфические особенности инжиниринга инноваций:

• инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т.п.);

• инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

• инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода, чьи различия рассмотрим ниже:

• усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

• реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

Реинжиниринг

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Различают:

1. кризисный реинжиниринг;

2. реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

• неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

• изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

• несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя);

• неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна.

Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса.

Основные различия реинжиниринга и усовершенствования.

ПАРАМЕТРЫ	МЕТОДЫ
	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/структурный

Бенч-маркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

В целом бенч-маркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенч-маркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

При применении бенч-маркинга важное значение имеет преодоление «психологической закомплексованности» руководителей и специалистов, а именно:

• самоуспокоенности руководителя достигнутыми результатами;

• нежелания рисковать денежными средствами, т.е. нежелания тратить деньги на покупку информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономию всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговых исследованиях и т.п.;

• страха, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в т.ч. денег.

Бренд-стратегия

Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

Бранд содержит материальные и нематериальные характеристики, которые в совокупности составляют товар и создают у покупателя наиболее полный образ инновации. К материальным характеристикам относят: вес продукта, его устройство, внешний вид, сырье, из которого он сделан, и т.д. Нематериальные характеристики инновации включают: преимущества или удобства, которые дает владельцу пользование данной инновации, например, продолжительность операции, реклама, цена и т.п.

Ценовое управление

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

1. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и распространении инновации.

Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (рис. 3).

Рис. 3. Структура ценового приема управления инновацией

Как видно из рисунка, ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.

Изучая действия конкурентов, постарайтесь выяснить: какие средства (например, систему скидок, условий, отражающих особенности инновации, систему преимуществ, доставляемых покупателю данной инновации, и др.) использует конкурент для реализации своих аналогичных продуктов.

Приведем несколько примеров направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации инновации:

• Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.

• Стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный продукт.

• Ориентировка на цены конкурентов.

• Увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.

ТЕМА. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Вопросы:

1. Понятие стратегии. Стратегическое управление.

2. Оперативное и стратегическое управление.

3. Процесс стратегического управления.

1.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, «стратегос» - «искусство полководца». Многие проблемы полководческого искусства аналогичны проблемам управления бизнесом. Стратегия – это концепция достижения победы.

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов ее достижения. Разработать стратегию – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее.

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью.

Реальная стратегия – это не только запланированные действия, но и адаптивная реакция на возникающие ситуации.

Реальная стратегия = запланированные действия + адаптивная реакция на возникшие ситуации.

Определяющие элементы стратегии:

1. Размещение ресурсов – процесс распределения ограниченных организационных ресурсов, а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие условия для инвестирования.

2. Адаптация к внешней среде – эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Необходимо разработать такую стратегию, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

3. Внутренняя координация – координация деятельности с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных путей изменения окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Суть стратегического управления предполагает ответ на три основных вопроса (схема):

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (желаемое состояние). Постановка целей, видение, миссия, идеал организации, к которой стремимся.

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). Возможности, ресурсы, диагностика.

3. Как перейти из 1 в 2? Определение путей достижения цели, что должно быть сделано. Вариантов решения множество: быстрые и радикальные изменения; постепенные, осторожные действия, незначительные перемены, накопление опыта и пр.; чередование радикальных перемен с периодами осмысливания, подготовка стартовой площадки для каждого следующего изменения. Задача: выбрать оптимальный путь.

2.

Стратегическое управление направлено в будущее. Сегодняшний день???

Для современной организации проблемой является совмещение двух режимов управления – стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения.

Сравнительная характеристика режимов управления (Таблица).

Признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Предвидение изменений
Фактор времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Организационная структура	Бюрократическая	Органическая (адаптивная)
Структура власти	Сосредоточение в производстве и маркетинге	Сосредоточение в общем руководстве и НИОКР
Отношение к риску	Минимизация риска	Сознательный риск
Факторы успеха	Экономия на масштабах	Дифференциация
Объект внимания управления	Внутренняя среда, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Окружающая среда, поиск путей создания конкурентного преимущества, адаптация к изменениям
Управленческие навыки	Умение получать прибыль, достигать поставленной цели, диагностика, координация и контроль	Умение предвидеть, навыки освоения новых направлений, склонность идти на риск, стратегическое мышление

Необходимость применения двух режимов управления.

3.

Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих задач:

1. Видение – основа целеполагания, определяющий фактор успеха. На стратегическом видении базируется миссия. Поскольку организация – это открытая система, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой (не прибыль).

2. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Определение целей переводит миссию в конкретные задачи.

3. Результат этого шага – стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

4. Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. Основные компоненты реализации:

• Тактика - маневрирование силами для осуществления определенных целей (как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей?).

• Политика – общее руководство для действий и принятия решений (внутрифирменный кодекс законов).

• Правила – рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

5. Оценка результатов, затем обратная связь. Не всегда можно предусмотреть все изменения, проблемы.

Тема: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы:

1. Целеполагающий этап.

2. Анализ организационной среды.

3. Стратегическая сегментация.

4. Внутрифирменная диагностика.

1.

Определение миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она отражает устремленность ее в будущее, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.

Значение для внутренней среды: дает персоналу понимание целей организации, (обеспечивает единство целей), способствует укреплению организационной культуры.

Значение для внешней среды: создание цельного образа организации, экономическая и социальная роль.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия должна отражать общие ценности и принципы организации.

Определение целей – более конкретный уровень принятия решений. Процесс постановки целей организации идет сверху вниз (дерево целей).

Чтобы цели вели к эффективным решениям и действиям, они должны удовлетворять ряду требований: конкретные и измеримые, ориентированы во времени, реалистичны, сопоставимы и непротиворечивы.

Организация должна выделить ключевые области, в рамках которых необходимо определять свои цели.

Неэкономические цели связаны с социальными задачами организации и социальной ответственностью (создание новых рабочих мест, оказание благотворительной помощи, принятие на работу студентов, …). Экономические цели выражаются в показателях финансово-хозяйственной деятельности.

Область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность	Устойчивое положение, успех, процветание, признание	Поступление денежных средств, прибыль, цена акции, рентабельность
Хозяйственная деятельность	Технологии, производство, качество	Производительность, конкурентоспособность, сертификация
Потребители	Удовлетворение потребностей, быстрота реакции на запросы, лояльность клиентов, доля на рынке	Результаты опроса, своевременность поставок, повторные покупки, увеличение доли рынка
Внутренний потенциал	Работники, рост за счет внутренних ресурсов, инновации, развитие персонала	Степень удовлетворенности, увеличение объема продаж, число новых товаров, повышение квалификации

Большинство компаний разрабатывают несколько стратегических планов для разных уровней управления, образуя иерархию стратегий (Рисунок).

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной компанией. Охватывает все направления деятельности. Основные элементы: определение миссии, определение сфер деятельности (диверсификация), корпоративные задач (расширение доли рынка, инновационные задачи, привлечение ресурсов, социальные задачи, финансовые задачи), определение СБЕ (стратегических бизнес-единиц), размещение ресурсов (формирование делового хозяйственного «портфеля»), корпоративное развитие.

СБЕ – продукты, имеющие выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов.

Деловая (конкурентная) стратегия – это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности, поэтому деловую стратегию часто называют конкурентной. Корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, а план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом.

Основные элементы разработки: стратегические задачи подразделений, размещение ресурсов, цели в отношении потребителей (сегментация рынка), цели в отношении конкурентов, создание конкурентного преимущества.

Функциональная стратегия – определяет направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела внутри одной сферы бизнеса. Роль – поддержка общей деловой стратегии.

Как оптимально использовать материальные и людские ресурсы?

Функциональные области: маркетинг, производство, финансы, учет, технические службы, снабжение, НИОКР.

Операционная стратегия – конкретная деятельность в рамках функциональных направлений. Она связана с ежедневными оперативными задачами, которые имеют стратегическое значение.

Важнейшая задача – согласование.

2.

Основная цель анализа организационной среды – определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей.

Процесс анализа:

1. определение элементов организационной среды. Организация – открытая СЭС. Организационная среда: внутренняя и внешняя (микросреда – поставщики, потребители, посредники, конкуренты, государственные структуры и макросреда – политические, экономические, социальные и технологические факторы).

2. Выделение «критических точек» организационной среды. Необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются, у каждой организации – свой набор факторов в зависимости от масштабов, профиля деятельности, целей и т.д.

3. Создание информационной базы о «критических точках» - необходимо получить необходимую информацию о данных факторах. Один из наиболее распространенных методов – SWOT-анализ.

Сильные стороны – то, в чем организация преуспела, отличительные особенности, которые дают фирме преимущества перед конкурентами. Примеры: признанный лидер рынка, высокая квалификация персонала, современная технология, опыт в разработке новых товаров.

Слабые стороны – связаны с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы, с тем, что у нее получается хуже, чем у конкурентов. Они делают ее уязвимой. Примеры: низкий уровень маркетинга, высокая себестоимость продукции, низкое качество.

Возможности рассматривают с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли и конкурентное преимущество. Примеры: ускорение темпов роста спроса, ослабление позиций фирм-конкурентов, увеличение доходов населения, благоприятные изменения государственной политики.

Угрозы – факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы, препятствовать ее успешному развитию. Примеры: появление новых конкурентов, рост продаж товара – заменителя, неблагоприятные демографические изменения, изменение вкусов потребителей, изменение курсов валют, таможенных пошлин.

3.

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации – стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

СЗХ – отдельный элемент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который фирма имеет или хочет получить выход. При выделении СЗХ проводят анализ спроса (потребностей), технологий, типов клиентов, учитывают географические региональные особенности.

СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению.

Поскольку внешняя среда нестабильна, то после того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести анализ их перспективности.

Невозможно разработать эффективную стратегию без понимания характера и особенностей отраслевой конкуренции в каждой СЗХ. После того как определена привлекательность рынков, следующим элементом этапа разработки стратегии является анализ конкурентной ситуации в каждой СЗХ и последующая оценка конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Такое исследование даст возможность фирме выбрать оптимальную стратегию, ориентированную на создание долгосрочных конкурентных преимуществ.

Методом анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М.Портером. Основная идея модели: конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы. Выделяются следующие факторы:

1. Отраслевая конкуренция – соперничество среди основных конкурентов отрасли. Факторы, от которых она зависит: тип отрасли, стадия жизненного цикла отрасли, уровень входных барьеров, уровень выходных барьеров (малоликвидное специальное оборудование, …).

2. Потенциальные конкуренты – фирмы, которые легко могут преодолеть входные барьеры. Факторы, от которых зависит количество потенциальных конкурентов: значительный объем капиталовложений, доступ к каналам сбыта, государственная политика, …

3. Товары – субституты (заменители) – товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в иной отрасли. Фактор: цена – качество.

4. Покупатели.

5. Поставщики. Факторы влияния: продукция уникальна, нет товаров-заменителей, количество поставщиков, высокие издержки перехода на другого поставщика.

Суммарное воздействие этих вил определяет характер конкурентной борьбы на базовом СЗХ.

4.

Успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций:

1. Маркетинг: товар, ценообразование, размещение, продвижение, услуги (сервис), персонал.

2. Производство – действия по преобразованию входных ресурсов в выходные товары и услуги. Необходимо рассмотреть три подсистемы – перерабатывающая, обеспечивающая и управляющая.

3. Финансы: анализ финансового состояния – состав и структура имущества, источники финансирования, состояние запасов и затрат, финансовые коэффициенты (ликвидности, задолженности) и анализ финансовых результатов деятельности – прибыль, рентабельность и т.д.

4. Персонал. Квалификация, состав, участие в управлении, текучесть и т.д.

5. Культура и имидж организации – сохранение старых клиентов и привлечение новых.

6. Потенциал общефирменного управления – желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.