7. Ситуационный анализ организации. Общая последовательность. Swot анализ.

Цель – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в данном окружении.

Этапы анализа:

1) Оценка применяемой стратегии

2) SWOT-анализ

3) Стратегический, стоимостной анализ. Заключается в оценке ценовой позиции компании по отношению к конкурентам. Для этого по каждому виду продукции строится стоимостная цепь.

4) Оценка конкурентной силы компании. Проводится по сравнению с конкурентами с помощью экспертных оценок

5) Определение предпочитаемых стратегических действий фирмы

6) Обобщение результатов отраслевого и ситуационного анализа.

SWOT – это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ - это удобное средство оценки текущей конкурентной позиции фирмы. Основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (т.е., ее возможностей и угроз).

Этапы SWOT-анализа:

1. Идентификация, анализ и ранжирование проблем окружающей среды;

2. Спецификация значений SWOT и разработка стратегии для устранения несоответствий.

Первый этап включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы.

1. Сильные стороны – это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Это то, в чем данная компания имеет отличительное преимущество. Другими словами, сильные стороны – это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг).

2. Слабости – это недостатки, упущения или дефекты в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете, определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие – не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.

3. Возможности – включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.

4. Угроза представляют собой нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности. Угрозы, например, следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т. д.

Второй этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. При выявлении данных факторов, возможны 4 сценария:

1) Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Сильнейшая взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегии должны состоять, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для поддержания или получения конкурентного преимущества (стратегии развития рынка, продукта).

2) Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Стратегическое поведение заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности (стратегия усиления позиции, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка).

3) Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях (стратегия ценообразования).

4) Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Самая худшая позиция для фирмы. Единственным выходом может быть применение активной стратегии. (например, стратегия рекламы либо стратегия ухода с рынка (ликвидация или реорганизация)).

Преимущества:

1. широкая применяемость – метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления;

2. адаптация метода к объекту исследования любого уровня (штатная единица, продукт/услуга, предприятие, регион, страна и пр.);

3. метод не требует особых финансовых или компьютерных средств; простота и высокая эффективность без необходимости сбора многих данных;

4. может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

1. основным недостатком метода является то, что он принадлежит к группе, так называемых, инструктивно-описательных моделей, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно;

2. результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга;

3. метод является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика;