29.Стратегические альянсы.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Пример. Toshiba — старейшая в Японии и третья по величине (после Hitachi и Matsushita) компания по производству электроники, вот уже многие годы считает краеугольными камнями своей стратегии лицензионные соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы. Среди двух дюжин совместных предприятий и альянсов присутствуют следующие:

• Пятилетнее совместное предприятие с компанией Motorola по разработке и производству специальных чипов (DRAMs — dynamic randow access memory) для компании Toshiba и микропроцессоров для Motorola. Изначально компании инвестировали по 125 млн долл. каждая, а затем еще по 480 млн долл.

• Совместное с IBM предприятие по производству дисплеев на жидких кристаллах для портативных компьютеров и т.д.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наиболее важными из них являются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и производству, а также получение доступа на рынок. Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства.

Союзники могут научиться многому друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они не только могут компенсировать невыифышные моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что объединившиеся компании направят свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга.

Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотрудничать для принятия компромиссных решений. Наиболее серьезной, однако, является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода.

Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс. Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодоления невыифышных моментов в конкуренции на мировом рынке, реже для получения конкурентного преимущества. Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.

3. Выясните детально и быстро все о технологии и управлении партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.

4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—6 лет); сохраняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.