4. Анализ внешней среды. Общая последовательность. Модель пяти сил Портера.

Анализ внешней среды предназначен для оценки изменения условий производства, определения характера и мощи конкурентных сил и вынесения заключения о привлекательности отрасли компании.

Последовательность:

1. Определение основных экономических особенностей отрасли.

2. Анализ движущих сил в отрасли.

3. Анализ величины сил конкуренции.

4. Определение ключевых факторов успеха.

5. Построение карты стратегических групп.

6. Представление заключения о привлекательности отрасли.

Ключевым этапом анализа производства и конкуренции является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции – особенностей конкурентной борьбы и "правил ведения игры" – управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции, разработанных Майклом Портером в 1979 году.

1. Соперничество среди существующих конкурентов данной отрасли. Является самой мощной среди 5 сил конкуренции. Величина силы зависит от подходов руководства к ведению конкурентной борьбы, применяемых наступательных и оборонительных стратегий. Данная сила проявляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли. К барьерам выхода относят:

– инвестиции в оборудование, которые придется списывать;

– выплаты увольняемым рабочим;

– эмоциональное тяготение к отрасли;

– экономическая зависимость от отрасли: если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

2. Потенциальное вхождение новых конкурентов. Величина силы зависит от ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков и высоты барьеров входа в отрасль. Основные источники барьеров входа:

- степень дифференциации продукции;

- экономия на масштабе;

- потребности в капитале;

- издержки переключения;

- доступ к оптовым и розничным каналам сбыта;

- стоимостные препятствия, не связанные с масштабом (обладание патентованной технологией, преимущественный доступ к сырью, благоприятное расположение, государственные субсидии).

3. Сила конкуренции товаров-заменителей. Наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен и наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров. Поэтому необходимо анализировать:

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

• сравнение цены и качества продуктов-заменителей;

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

• уровень восприятия дифференциации продукта.

4. Сила поставщиков факторов производства. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед.

Сила ослабевает, если поставляемые товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке, а также если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них не затруднительно.

5. Сила покупателей продуктов отрасли - способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

- когда покупатели делают закупки в больших количествах,

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции;

- когда покупатели могут переключиться на товары-заменители.

Итак, анализ сил конкуренции делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Сам Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление 5 предложенных им сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.