5.3. Контроль на международном уровне.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что, чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой фирмы и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.

Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. С другой стороны, на менеджера следует возложить ответственность за результаты той деятельности, факторы воздействия которых можно было предположить. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

6. Контроль в странах франции, японии, германии.

6.1. Контроль во Франции.

Как и в любой другой стране, план типичного французского предприятия нуждается в контроле, т.е. каждое решение и каждое мероприятие должны контролироваться.

Отличительной чертой «французского» контроля является то, что он преследует две цели: адаптировать средства реализации плана предприятия и постоянно мобилизовать работников. Благодаря информации, поступающей в результате контроля, план предприятия является подвижной структурой, которая приспосабливается к трудностям и изменяется под влиянием конъюнктуры.

Задача же мобилизации с помощью контроля требует, чтобы он не велся ни с целью «применить затем санкцию», ни в «негативном и карательном» духе, а осуществлялся с позитивной направленностью на устранения колебаний и отклонений, на улучшение работы.

Оценка осуществленных процедур и мероприятий проходит по двум направлениям: экономическому, материальному и информационному, а также по уровню взаимоотношений. Французские менеджеры считают, что необходимо оценить информацию, полученную работниками, их подход к работе в этом коллективе, знание выделенных в их распоряжение средств и т.д.

Обычно во французских корпорациях контроль ведется в духе плана предприятия и воспринимается руководством как инструмент информирования и направления деятельности. Можно отметить, что среди других характеристик контроля на французских предприятиях обычно присутствуют все вышеперечисленные (см.п.4.3.)

Однако, очень характерно то, что система контроля применима непосредственно к конкретным местам. Руководитель регулярно обращается к своим подчиненным по поводу подведения промежуточных итогов работы, регулярно проводятся опросы работников (в т.ч. и телефонные), анкетирования, тестирования и др.

Также отличительной чертой «французского» контроля является гласность - распространение информации о ходе работы и о планах предприятия среди его работников. Каждый сотрудник всегда в курсе почти всех проблем фирмы и может внести свой вклад в изменение деятельности организации, выражая свое мнение по каким-либо вопросам. Результаты контроля комментируются и уточняются руководителями на обычных (довольно часто проводимых) рабочих собраниях с подчиненными.