Вопросы для самоподготовки и анализа

1. Опишите природу целей организации.

2.Что такое тактическое планирование, оперативное планирование. сходство и различия между ними

3.Что такое вариантное планирование

4. Какие барьеры существуют между реализацией целей в планах

5. Даже по определению организация не может достичь всех своих целей. Почему,

6. Какой вид плана должен разрабатываться в первую очередь? Почему

Действительно ли порядок разработки планов влияет на продолжительно разработки обоих типов планов?

7. Придумайте примеры каждого типа оперативного плана, который вы использовали в работе.

Глава 5. Принятие управленческих решений.

Сущность процесса принятия решений

Определение принятия решений

Принятие решения есть выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Однако процесс принятия решения богаче. Первый шаг есть определение того, что проблема выбора существует, что выбор необходим, что есть альтернативы. Таким образом процесс принятия решения включает распознавание и определение сущности ситуации, требующей принятия решения, определение альтернатив, выбор наилучшей альтернативы и реализацию ее на практике.

Слово “наилучшая” предполагает эффективность.

Эффективное принятие решение требует, чтобы менеджер управлял решением, понимая ситуацию. Большинство людей рассматривают эффективное решение, как единственное оптимизирующее значения факторов, таких как прибыль, продажи, зарплата работников, доля рынка и т.д. В некоторых ситуациях эффективное решение может обеспечивать минимум потерь, затрат или текучести кадров. Это может означать выбор наилучшего варианта выхода из бизнеса, увольнения работников или разрыва контракта.

Виды решений

Программируемые решения - хорошо структурированные или появляющиеся периодически проблемы для решения. Например, менеджер центра дистрибьюторов знает из опыта, что он должна поддерживать 30-дневный запас по определенной позиции. Она может установить систему, когда автоматически будет подано требование на пополнение запаса., если он опуститься ниже 30-дневного уровня.

Непрограммируемые решения плохо структурированы, необходимость принятия подобных решений появляется достаточно редко. Для принятия таких решений менеджерам необходимо тратить кучу времени, ресурсов для исследования всех возможных перспектив. Чаще всего непрограммируемые решения принимаются относительно деления фирмы, приобретения или продажи, организационной структуры. Такими же могут быть решения относительно новых товаров, трудовых контрактов, проблем с законами.

Условия принятия решений

Решения, принимаемые в условиях определенности. Состояние определенности существует если известны альтернативы., условия, связанные с каждой альтернативой. Сложность и изменчивость современного бизнеса делает такую ситуацию редкой.

Решения, принимаемые с допущением риска. В большинстве реальных случаев ценность каждой альтернативы, потенциальные платежи и затраты есть величины вероятностные. В этом случае менеджер обязан оценить вероятность того или иного события, используя как реальную информацию, так и свою интуицию.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Менеджер не знает всех альтернатив, каждая из альтернатив рискованна. Это определяется сложностью, динамичностью как самих организаций, так и среды бизнеса. Для принятия эффективных решений в таких обстоятельствах менеджеры должны приобретать существенную информацию, интуиция, здравый смысл и опыт должны играть основную роль.

Основы рационального принятия решений

Классическая модель принятия решений представлена на рис.4.

Встретившись с ситуацией, требующей принятия решения, менеджер должен:

• Получить полную и совершенную информацию

• Исключить неопределенность

• Оценить все рационально и логически

Принять решение, наилучшим образом удовлетворяющее целям фирмы

Рис.4. Классическая модель разработки и принятия решения

Шаги рационального принятия решений

Распознавание и определение ситуации, требующей решения. Стимулирующий толчок может быть и позитивным.

Полное понимание проблемы, причин, ее вызвавших, взаимосвязей с другими факторами. Это понимание должно прийти из тщательного анализа ситуации и вдумчивого ее рассмотрения.

Определение альтернатив. Целесообразно рассматривать одновременно очевидные, стандартные пути решения проблемы и творческие, неоднозначные варианты. Чем важнее решение, тем больше альтернатив должно быть рассмотрено.

Оценка альтернатив. Каждый вариант оценивается на выполнимость, удовлетворительность (в смысле степени удовлетворения целям), допустимость последствий. Вариант может требовать слишком больших затрат для фирмы, лимитироваться наличными, материальными или другими видами ресурсов.

Выбор наилучшей альтернативы. Это собственно принятие решения. Может быть вариант с ранжированием целей, может один фактор определен в качестве решающего, может быть некая оптимизация.

Реализация выбранного решения. Кроме всего прочего менеджер должен учитывать возможное сопротивление реализации изменений.

Контроль и оценка результатов. Менеджер должен быть уверен, что принятое решение служит поставленной цели. Не исключен возврат к рассмотрению отброшенных альтернатив.

Поведенческие аспекты процесса принятия решения.

Несмотря на кажущуюся очевидной необходимость принятия решений рационально и логически, исследования консалтинговых фирм говорят о том, что приемы рационального принятия решения используются не более чем в 20% случаев. С другой стороны абсолютно спонтанное решение может оказаться верным. Ключевым аспектом становится поведенческий аспект в принятии решений.

Административная модель.

Герберт А.Симон получил Нобелевскую премию за исследования в области экономики. Он один из первых определил, что решение далеко не всегда принимается логически. Его взгляд сейчас известен как административная модель. На практике менеджеры сталкиваются с необходимостью принятия решений в условиях неполной и несовершенной информации, ограничениях в рациональности решения и при этом решение должно быть удовлетворительным.

Ограниченная рациональность предполагает что менеджеры, принимающие решения, ограничены своими средствами, привычками, рефлексами. Они еще более ограничены при недостатке информации и специальных знаний.

Другой существенной чертой административной модели является “удовлетворенчество”. Менеджеры скорее предпочтут выбрать ближайшее решение, если оно удовлетворяет минимальным стандартам, чем искать множество других альтернатив. Люди могут быть удовлетворены по нескольким причинам. Менеджеры могут просто не в силах игнорировать собственные мотивы (такие как нежелание проводить время разрабатывая решение) и поэтому не способны продолжать поиск других альтернатив, после того, как была найдена минимально допустимая альтернатива.

Благодаря присущему информации несовершенству, ограниченной рациональности, удовлетворенчеству решение, принятое менеджером может быть в интересах или не в интересах организации. Менеджер может выбрать место для строительств нового предприятия поскольку ему предложена минимальная цена, лучшие возможности для подъездных путей, с другой стороны он может выбрать место потому что он хочет жить в этом месте.

Политические силы в принятии решения

Коалиция - неформальный альянс индивидуалов или групп, объединенных общей целью. Общей целью может быть выбор определенной альтернативы. Менеджеры должны уметь распознавать коалиции и использовать их в интересах фирмы.

Интуиция и эскалация соглашения

Интуиция - врожденное убеждение относительно чего-либо без дополнительного обдумывания, осознания. Основывается на годах практики принятия решений в подобных ситуациях. Если менеджер не имеет достаточно опыта, вряд ли стоит полагаться на интуицию.

Эскалация соглашения - поддержка принятого решения даже если получены первые негативные результаты.

Склонность к риску и принятие решений

Часть менеджеров колеблются при принятии любого решения, стараются быть очень рациональными и весьма консервативны. Другие боятся ошибаться и принимают решения, ведущие к большим потерям. Другие агрессивны, предпочитают рисковать. Культура фирмы включает степень допустимого риска.

КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ФОРМЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Группы взаимодействия - наиболее общая форма принятия решений группой.

Это происходит всякий раз, когда существующую или недавно сформированную группу просят принять решение.

2. ДЕЛФИ-группы - метод, используемый для определения согласованного мнения. Каждый эксперт в группе высказывает свое мнение о проблеме индивидуально, (анкетирование) мнения “усредняются” и доводятся до всех членов группы. Эксперты вновь обдумывают проблему и предлагают свое решение. Процесс продолжается до тех пор, пока эксперты не приходят к единому мнению.

3. Номинальные группы - используют информированную группу , участников, чтобы определить столько альтернатив, сколько только могут придумать эксперты. Эти идеи вносятся в список без предварительного анализа. После того, как все идеи внесены в список, они обсуждаются и голосуются.

Главное преимущество коллективного принятия решений в том, что генерируется большее количество идей, что должно вести к принятию лучшего решения.

Возможно, самый большой недостаток состоит в том, что требуется, дополнительное время и ресурсы, чтобы достичь согласованного решения группой. Кроме этого на принятие решения группой негативно влияют поведенческие аспекты, такие как коллективное мышление. Желание членов группы как можно скорее достичь согласия, избежать конфликтов, подавляет стремление к принятию наилучшего из возможных решения.

УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

Коллективные методы принятия решений по существу представляют экспертизу, основным признаком которой является принятие решения в слабо формализованной проблеме. Успешность экспертизы определяется правильным подбором экспертов, методом генерирования альтернатив и их оценки. Так для многих проблем желательна не заинтересованность экспертов в результате при высокой квалификации в рассматриваемом вопросе и психологической независимости членов группы. Однако сложные проблемы, требующие непрограммируемых решений, часто нуждаются в “свежем” взгляде, который не могут реализовать узкие специалисты, пусть самой высокой квалификации. Генерирование альтернатив возможно анонимным или открытым опросом, анкетированием, в процессе проведения совещания или специально подготовленной деловой игры, “мозгового штурма”. Результат считается достигнутым, если порог согласования мнений достигает некоторой установленной заранее величины - 50% или 80% например. При обобщении мнений экспертов учитывается надежность экспертов, которая может быть определена по следующим факторам:

связь профиля деятельности и анализируемой области;

совпадение прошлых рекомендаций и фактического результата;

степень согласованности мнения с основной массой экспертов;

результат тестового контроля;

опыт экспертной деятельности;

квалификационный уровень эксперта.

Рекомендуемый ролевой состав группы при выработке решения представлен в табл.4.

Т а б л и ц а 4

Роль	Характеристика
Председатель	Спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен
Практик-организатор	Консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован
Роль	Характеристика
Оформитель решения	Динамичен, склонен к опережению, напорист, поддается провокациям, раздражителен
Разведчик	Склонен к энтузиазму, любознателен. Коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности
Советник	Осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен
Душа группы	Мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях
Доводчик	Склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег
Защитник дъявола	Агрессивен, ни с кем и ни с чем не согласен, однако серьезно мотивирует свои возражения
Новичок	Индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям