Вопросы для самоподготовки и анализа

1. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

2. Приведите примеры положительного и отрицательного результатов использования специальных методов принятия решений.

3. Сравните анализ безубыточности и линейное программирование

4. Разработка хорошего прогноза требует времени и ресурсов. Возможно ли для организации инвестировать большие средства в увеличение точности прогноза? Почему “Да” или почему “Нет”?

5. Проинтервьюируйте кого-либо из приемной комиссии университета, колледжа. Определите, как они прогнозируют число человек, которые подадут документы для поступления в будущем.

6. Обдумайте решение, которое Вы приняли недавно или которое Вам предстоит скоро принять. Разработайте payoff-матрицу для определения ожидаемой ценности каждой альтернативы.

7. Определите проект или дело, которым Вам предстоит вскоре заняться (курсовая работа, подготовка к какому-либо мероприятию, ремонт квартиры...) Разработайте сетевой график или ПЕРТ-диаграмму для оценки общей продолжительности комплекса работ.

Глава 7. Базовые элементы организации

I. Элементы организации

Структура организации - набор стандартных блоков, которые используются, чтобы конфигурировать организацию.

Исходная информация для проектирования или оптимизации структуры организации:

характеристика объекта управления; материальные связи объекта; информационные связи объекта; состав задач управления.

В процессе проектирования или оптимизации структуры определяются следующие параметры: число уровней управления; количество подразделений; количество подчиненных; распределение обязанностей; распределение работающих; степень автоматизации работ; маршрут движения информации.

Оценка структуры организации делается по следующим параметрам:

Затраты на содержание системы управления

Напряженность труда в подразделениях

Информационная нагрузка на работающих

Время обработки информации

Время реагирования на производственные сбои

Время реагирования на оперативные запросы

Время решения задач управления

Количество ошибок в управленческих решениях

Структура организации должна быть ориентирована на принятие решений, соответствующее требованиям среды. Сложность и быстродействие систем управления, реализуемых через структуру организации, должны быть адекватны ее проблемам. Согласно теореме необходимого разнообразия, одной из основополагающих теорем кибернетики, сформулированной Р.Эшби (Англия)

Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.

С другой стороны, многие ученые и практики предлагают упростить системы управления, предполагая, что интуиция и опыт в сложных ситуациях позволят принять правильное решение быстрее, чем некая формализованная процедура. Теоретической базой такого подхода является понятие ограниченной рациональности, введенное лауретом Нобелевской премии Г.Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как определенные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень.

Разрешение конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, которая вытекает из ограниченной рациональности - вопрос, решаемый и при проектировании структуры организации.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ

Первый основной элемент структуры организации - проект рабочего места, определение должностных обязанностей некоторого лица.

Специализация работы - степень, в которой общая задача организации разбита и разделяется на меньшие части, компоненты. Это развилось из понятия подразделения.

Имеются четыре преимущества специализации:

работники будут становиться более умелыми в их части работы, потому что это маленькое и просто,

время между задачами может уменьшаться,

более узко определенная работа проще для разработки специализированного оборудования, оснастки, приспособлений

затраты на обучение должны быть относительно низки.

Главная проблема со специализацией состоит в том, что рабочему может стать скучно и он почувствует себя неудовлетворенным. Это может вести к более высокому абсентеизму (отвлеченности, отчужденности) и снижает качество работы.

Целями менеджера при определении рабочего места является достижение высокого уровня внутренней мотивации, требуемого качества исполнения работы, возможность достижения удовлетворенности работника выполняемой работой, снижение абсентеизма.

Разработано множество альтернативных узкой специализации подходов для проектирования рабочих мест.

1. РОТАЦИЯ РАБОТЫ включает систематическое перемещение служащих от одной работы до другой.

2. ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ “по горизонтали” — увеличивается общее число выполняемых работником задач.

3. ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ “по вертикали” — в число задач, выполняемых работником, включается и контроль своей работы.

4. ПОДХОД ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТЫ предлагает, чтобы рабочие места были диагностированы и улучшены по пяти характеристикам:

разнообразие умений или число дел, выполняемых лицом в процессе работы;

значение задачи или ощущаемая важность задачи;

автономия или степень контроля, который имеет рабочий над выполнением работы;

обратная связь или степень, в которой рабочий знает, как хорошо работа выполняется.

5. РАБОЧИЕ КОМАНДЫ - создаются группы, которым даются полномочия проектирования системы работы, которую они и используют в выполнении связанного набора работ.

ГРУППИРОВКА РАБОЧИХ МЕСТ: создание подразделений

СОЗДАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ- группировка рабочих мест (департаментализация) согласно некоторому логическому расположению.

A. ОБОСНОВАНИЕ ДЛЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ

Обоснование для департаментализации связано с размером организации. Очевидно, что один менеджер не может наблюдать за всеми рабочими.

B. ОБЩИЕ ОСНОВЫ ДЛЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ

1. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ группирует вместе рабочие места, включающая одни и те же или подобные действия.

2. ПРОДУКТОВАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ включает группировку рабочих мест по группам изделий или изделиям..

3. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ПО ЗАКАЗЧИКАМ - подразделения организации для взаимодействия с определенными клиентами и группами клиентов.

4. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ПО МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЮ группирует рабочие места на основе определенных географических мест или областей.

5. ДРУГИЕ ФОРМЫ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ - Время (Авиалиния использует этот тип структурирования). Последовательность - (страховые фирмы часто организованы согласно последовательности номеров полиса).

6. ДРУГИЕ СООБРАЖЕНИЯ. Подразделениями могут быть названы различные вещи, типа дивизионов, предприятий, секций, или бюро.

При структурировании организации следует учитывать определенные признаки оптимальной структуры:

Небольшие подразделения с квалифицированным персоналом

Небольшое число уровней руководства

Наличие в структуре групп специалистов

Ориентация графиков работы на потребителей

Быстрая реакция на изменения

Высокая производительность

Низкие затраты

Влияющие факторы: технология; внешнее окружение; размер предприятия; имеющийся персонал; система решений; сложившаяся структура.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ ПОДОТЧЕТНОСТИ

ЦЕПОЧКА КОМАНДЫ - ясная и отличная от других непрерывная цепочка полномочий среди должностей в организации.

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ПРИНЦИП предлагает, что должна иметься ясная и непрерывная линия полномочий, которая простирается от самого низкой до самой высокой позиции в организации.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ предполагает, что каждое лицо внутри организации должно иметь ясное отношение подчиненности одному и только одному руководителю.

НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ - сколько людей будут подотчетны каждому менеджеру.

Высокие организации имеют большее количество уровней управления, чем единообразные (плоские) организации.

Имеются, по крайней мере, восемь факторов, которые влияют на определение соответствующего диапазона (табл.5.).

Факторы, влияющие на диапазон нормы управляемости

Т а б л и ц а 5

Фактор	Изменение фактора	Изменение нормы управляемости
1. Компетентность руководителя и подчиненных	Больше	Шире
2. Физическая дисперсия подчиненных	Больше	Уже
3. Удельный вес неконтролируемой работы в работе менеджера	Больше	Уже
4. Степень требуемого взаимодействия	Больше	Уже
5. Частота использования стандартизо-ванных процедур	Больше	Шире
6. Сходство контролируемых задач	Больше	Шире
7. Частота возникновения новых проблем	Больше	Уже
8. Предпочтения руководителя и подчиненного	Совпадают	Уже

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ПОЛНОМОЧИЕ - власть, которая дана менеджеру организацией.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задания, власти, ответственности, - общей рабочей нагрузки другим.

Основная причина делегирования состоят в необходимости более рационального распределения работ.

Процесс делегирования включают три шага:

(1) определение задачи для решения,

(2) передача полномочий, необходимых для выполнения работы,

установление отчетности.

Правила делегирования:

Четко определять уровень исполнения и требуемые действия

Определять время отчета о результатах

Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть

Обеспечивать подчиненного необходимой информацией

Оценивать сроки, а не методы достижения результатов

Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи

Предоставить подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

ВИДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Полное делегирование - подчиненный выполняет задание и несет ответственность за него, начальник не втянет в работу.

Ограниченное делегирование - подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее

Нулевое делегирование -подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник

Делегирование наоборот - подчиненный перекладывает работу на начальника

Менеджеры могут не желать делегировать, слишком неорганизованный процесс, чтобы быть способны делегировать, или не доверять их служащим, достаточно, чтобы делегировать им. Также подчиненный, может отказываться принимать делегацию.

B. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - процесс систематического делегирования власти и полномочий через организацию средним и низшего уровня менеджерам.

Вертикальная децентрализация - передача права принимать решения вниз по уровням управления

Горизонтальная децентрализация - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - процесс систематического сохранения власти и полномочий в руках менеджеров с более высоким уровнем.

Этапы развития децентрализации в управлении

• Командно-бюрократическая структура

• Централизация решений

• Детализированные отчетность и нормирование

• Руководство в сотрудничестве

• Распределение решений и ответственности

• Выделение сфер деятельности сотрудников

• Делегирование полномочий

• Выделение сфер принятия решений сотрудниками

• Запрет на вмешательство в сферу деятельности подчиненного

Параметры сферы принятия решений

• Время - простоя оборудования, реагирования на ситуацию, охватываемое решением

• Территория - используемая, подчиненная...

• Сумма - необходимых ресурсов, сделки

КООРДИНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ

Основная причина для координации отделов и команд, нуждающихся в информации и ресурсах друг от друга, чтобы делать их работу.

МЕТОДЫ СТРУКТУРНОЙ КООРДИНАЦИИ

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИЕРАРХИИ, Организации которые используют иерархию, чтобы достигнуть координации, размещают одного менеджера на попечении взаимозависимых отделов или единиц.

2. ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ могут использоваться, чтобы координировать обычные действия.

3. Менеджеры в ролях связи координируют взаимозависимые единицы, действуя как общий пункт(точка) контакта, чтобы облегчить поток информации между единицами.

4. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ могут быть созданы, когда потребность в координации остра. Личности из нескольких единиц, кто имеют специальную информацию, формируют целевую группу, чтобы решить определенную проблему и затем возвращаться к их первоначальным единицам.

5. ОТДЕЛЫ ИНТЕГРИРОВАНИЯ - более постоянная версия целевой группы. Имеются постоянные члены также как временные члены.