11. Цели

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.Цель – достижение конечного желаемого результата, которого стремиться добиться группа, работая вместе.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Виды: 1. По периодам:

• Долгосрочные цели - имеют горизонт планирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.

• Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

• Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

2. По содержанию: экономические, политические, религиозные, социальные, эстетические и т.д.

3. По важности: стратегические, тактические.

4. По взаимосвязи: независимые, пересекающиеся, конкурирующие.

5. По сфере реализации: административные, производственные, финансовые.

6. По ориентированности: промежуточные и конечные.

К целям предъявляются следующие требования:

• Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты произ-ва и иметь конкретное цифровое выражение;

• Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должна быть достигнута цель);

• Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориен­тацию деятельности подразделений организации на достижение це­лей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению целей организации.

Корнем дерева является генеральная цель, а ветви – подцели 1,2 и т.д. уровня.

Цели должны устанавливаться с учетом объема работ, сроков, исполнителей, имеющихся возможностей. Цели могут меняться во времени в зависимости от возникших проблем и ожидаемых условий.

12.Управление по целям (результатам). Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распростра­нение получают неофициальные цели-ориентиры. Достижение таких целей сти­мулируется в первую очередь. Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название управление по целям (УПЦ). Все зависит от структуры орг-ции, отрасли, в к-ой она действует, типа и характера произв-ого процесса и т.д. Например, при централизованном управлении по целям все цели устанавливаются высшим руководством и подчинены единой ориентации. Однако в этом случае есть опасность того, что на нижних уровнях цель принята не будет и возникает сопротивление. При децентрализованном управлении по целям в установлении цели участие принимает как верхние, так и нижние структуры орг-ции. При этом, при 1-ом варианте принятие на верхнем уровне может служить основой выработки целей нижними уровнями (модель сверху - вниз), а при 2-ом варианте, наоборот, нижний уровень ставит цели, к-ые являются основой для последующего установления целей высшим уровнем. Но решающая роль принадлежит руководству. Существует 4 этапа процесса управления по целям: 1 – выработка четких формулировок целей; 2 – разработка плана (приемов, способов) их достижения; 3 – контроль и оценка результатов, получ. при достижении; 4 – корректирующие меры в случае несоответствия достигнутых результатов с запланированными. Наиболее важным является 1 этап. Выработка и установление целей осуществляется путем выявления и анализа тенденций, происходящих в орг-ции; установление целей; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей. Индивидуальные цели необходимо установить для каждого работника, т.к. ч/з свои персональные цели каждый работник включается в процесс достижения общих целей, т.е. достижение опред-х результатов. В управлении по целям важно, чтоб работник имел представление о том какое влияние его труд окажет на общий результат функционирования предприятия. В управлении по целям важно вовремя провести корректировку целей, т.к. они не вечны и изменяются в зависимости от изменения различных внутр. и внешн. обстоятельств.

Декларация — документ, отражающий личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, соз­дать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием дек­ларации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу­чае крайне важно в связи со стимулированием). В-четвертых, декларация непригодна для рабочих. В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж­де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных воз­можностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про­блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор­ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

13.Типы моделей организации и их характеристики. Организация – группа людей, объединенных для достижения опред. целей. Выделяют несколько моделей орг-ции: 1.Модель орг-ции как коллектива, сформировавшегося по принципу разделения труда. Эта модель была организована в 30 гг. 20 в. Мак-Грегором, Бернардом. Основным положением модели является внимание к росту производительности труда, основным фактором которого выступает человек. Для этого нужно: внимание к работающим; система коммуникаций; мотивация и стимулирование; участие работников в принятии решений. Следует обращать внимание на используемый стиль управления в орг-ции. Наиболее приемлемым является демократический. Здесь нужно уделять внимание мотивации работников, их удовлетворительности работой, взаимоотношениям внутри коллектива с целью повышения производительности труда. Это модель закрытого типа, т.к. делает упор на внутренние факторы, регулирующие деятельность орг-ции. 2.модель механистической конструкции орг-ции. Она тоже закрытого типа. Разрабатывалась в нач. 20в. и положения ее вытекают из научн. школы менеджмента Тейлора. В данной модели чел. фактору уделяется малое внимание, а больше опред-ым технико-эк. связям м/у различными факторами пр-ва. Основные положения: упор и ориентация на крупн. орг-ции; стремление к стабильности; стремление к завоеванию рынка за счет снижения издержек, а не за счет роста доходов; контроль качества выполнения план. заданий. 3. модель орг-ции как сложной иерархической структуры. Основные положения: орг-ция – совокупность элементов, связанных м/у собой; взаимосвязь м/у элементами структурная; на элементы орг-ции влияние оказывают элементы окружающей среды. Основой управления такой орг-цией выступает стратегическое управление, т.к. в такой сложной орг-ции все предприятия действуют самостоятельно и не м/б объектом т/о планирования и прогнозирования. Эф-сть принятия управл. решений опред-ся внутр. средой орг-ции, а внешн. среда устанавливает лишь правила игры. Это модель открытого типа. 4. модель обществ. орг-ции. Появилась в 80 гг. 20 в. Согласно ей члены орг-ции обязаны принимать во внимание интересы как внешн. так и внутр. элементов. Граница этого внимания определяется как превышение ст-ти приобретаемых орг-цией услуг над ее ресурсными затратами. Большое значение имеют принципы ценности, нормы, установки как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Эф-сть работы такой орг-ции зависит прежде всего от задач, к-ые должен выполнять менеджер: установление духа сотрудничества, стремление к тому, чтоб работник чувствовал себя вовлеченным в дела фирмы; необходимость балансирования интересов всех групп, вовлеченных в деятельность орг-ции с целью укрепления позиции предприятия в обществе.

14.Составляющие успеха организации. Под орг-цией нужно понимать группу людей, объединенных для достижения единой цели. Главной целью любой коммерч. орг-ции является получение прибыли. Цель любого типа орг-ции – удовлетворение основных потребностей, а именно достижение успеха орг-ции. Среди основных составляющих успеха орг-ции можно выделить: - выживание – она определяется достижением определенного успеха в области прибыли, а после – роспуск орг-ции. Следовательно для этого нужна периодическая корректировка цели в соответствии с потребностями внешнего мира. - производительность – отношение кол-ва единиц на выходе к кол-ву ед. на входе. производительность – соотношение м/у объемами выпускаемой продукции с одной стороны, и затратами на ее пр-во с др.т.е. это лучшее использование фин.,мат-ых, энергет-их, техн-их, и труд-ых рес-ов. - результативность и эф-сть – результативность это следствие того, что делаются и принимаются правильные действия и решения. Эф-сть – соотношение полезного результата и затраты факторов произв-ого роцесса. - практическая реализация – предполагает, что эф-ым результатом деятельности является наиболее успешное решение, к-ое направлено на удовлетворение потребности всех членов орг-ции.