38. Совершенствование организационных структур управления.

Каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения.

Процесс совершенствования организационных структур управления должен состоять из 6 шагов: Шаг1.Выявление проблемы. Этот шаг является началом процесса преобразований. Осознание наличия проблемы становится причиной вызова специалиста по совершенствованию организационных структур. Кроме того, внутри организации создается особая команда, призванная помочь специалисту-практику. Предается всеобщей огласке факт существования проблемы. Шаг2.Анализ ситуации. Специалист должен самостоятельно оценить проблему, так как чаще всего руководитель видит «симптомы болезни» и не осознает ее причины. Шаг3.Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. После того как специалист-практик дает заключение о существовании проблемы, ему следует убедить всех членов организации в необходимости преобразований. Для этого нужно, чтобы каждый осознал их важность. Как только каждый осознает, что он является частью проблемы, то решение начинается изнутри, устраняется источник ее возникновения. Шаг4. Выбор приемлемого решения. После осознания того, что каждый член организации является частью проблемы, все члены коллектива могут принять участие в выработке приемлемого решения. На этом этапе важно обеспечить поддержку большинства членов организации. Шаг5 Планирование внедрения преобразований. Как только выработано приемлемое решение, необходимо приступать к его реализации. Отрабатывается конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый этап. Шаг 6.Анализ результатов. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности, налаживание крепких связей с потребителями – это примеры задач, которые могут стоять перед организаторами процесса совершенствования организационных структур. На данном этапе следует оценить, принесли ли плановые преобразования желаемый результат. Если «да», то планы по совершенствованию организационных структур выполнены, если «нет» или «не определено», то процесс преобразований повторяется с первого этапа.

39) Понятие и сущность мотивации

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуж­дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соот­ветствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности че­ловека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые свя­заны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают по­лучение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Мотивы труда различаются: *по потребностям, которые человек стремится удовлетворить по­средством трудовой деятельности; *по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд; *по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; ста­тусные, связанные с общественным признанием плодотворности тру­довой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов. Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения по­требностей. Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Четвертый этап — реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность. Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность. Шестой этап — удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, что­бы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются веду­щими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необхо­димо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамиче­ском взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они спо­собны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возрас­та, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у дру­гих оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей. Одной из основных задач управления является определение моти­вов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, опреде­ляет его поведение. В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество; 4) духовное совершенствование.

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта — либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть: 1) любые, в том числе криминальные; 2) только законные (в рамках юридических норм); 3) соответствующие нормам религиозной морали.

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия де­лать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознагражде­нием и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соот­ношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвра­тимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает актив­ность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благо­приятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотиви­руют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощ­рение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполне­нии заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характери­зуется следующими признаками: *общей трудовой пассивностью; *низкой значимостью общественных мотивов труда, служенного, профессионального и квалификационного роста; *определением социального статуса личности, как правило, по не­трудовым критериям; *желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспе­чивающую необходимый уровень потребностей.