29 Классификация методов управления и их отличительные особенности

Существует ряд классификаций методов, используемых при принятии управленческих решений. В соответствии с одной из них вся совокупность методов делиться на 3 группы. 1. Метод, основанный на интуиции руководителей, что становиться возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. 2. Метод, учитывающий понятие « здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, логическими суждениями, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем переработки больших количеств информаций, помогающей обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств, и прежде всего электронно - вычислительной техники.

Следующая классификация выделяет три группы методов. 1. Неформальные методы-логические приемы (сравнение, наблюдение); использование опыта, прецедентов, интуиции. В основе этой группы лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство – оперативность принятия решения, недостаток- отсутствие гарантий в надежности интуиции. В состав данных методов включает также абстрагирование, аналогию, обобщение. 2. Коллективные методы – «мозговая атака», экспертные оценки. Решения принимаются на основе коллективного разума, что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток-значительные затраты времени в процессе работы над решением. 3. Количественные методы-линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели. Данные методы базируются на научном подходе( системном анализе, исследование операций) и предполагают выбор оптимальных решений путем сбора и обработки значительных массивов инфомации.

30 В процессе управления менеджерам приходиться принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовыв-я, контроля. Различают внешние и внутренние факторы влияющие на принятие решений и методов менеджмента.

К внутренним факторам относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, стр-рe производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ. Они формируют предприятие как систему. Поэтому изменение одного или нескольких факторов влечет за собой необходимость принятия решений, и следовательно выбора методов. Внешние факторы соответственно связаны с внешней средой предприятия. Это воздействие государственных органов, развитие НТР, международные связи, экология и т.д. При выборе того или иного метода нужно учитывать предъявляемые к ним требования. Это практическая пригодность метода, сбалансированность данного метода, его достоверность, стабильность получаемого решения с помощью данного метода, сбалансированность данного метода с другими методами. При определении состава и выборе методов, менеджеры , руководит., чаще пользуются комбинациями различных методов, которые в наибольшей степени отвечают особенностям решаемых задач.

31

Планирование в организации занимает важное место. Результатом планирования являеться система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План- это как бы набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль должна играть каждая часть организации в процессе достижения целей организации. Процесс планирования сложен и разнообразен. План являеться основой деятельности организации любой формы собственности и размеров, содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделять на решение каждой задачи. каждый вид планирования отличается составом их детализации, методами выполнения плановых расчетов. Планированием на предприятии занимаются спец. Плановые органы и менеджеры различных уровней.с точки зрения принятия решений планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур реализации, которые находиться в опред. Логич. Взаимосвязи осуществл. В опред. Повторяющейся последовательности т.е. образуя специфический плановый цикл.

Процесс планирования распадаеться на 3 формальных этапа расчетов: 1 постановка задачи планирования 2 разработка плана 3 реализация планового решения

32

Планы действий любой организ. Можно рассматривать либо как наступательные либо оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы в основном создают крупные организ., с большими экономическим потенциалом. Оборонительные планы в основном составляют средние и мелкие фирмы. Эти планы нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организ. Различают: - план развития, являеться выражением наступательных планов, включает комплекс мер для создания новых сфер деятельности. *план сокращения (ликвидационный) «из оборонительных» включает в себя рекомендации по избавлению организацией от ненужных ей элементов, это может быть неэффективно работающая собственность, нерентаб-й товар, и др. *вспомогательные планы нужны для лучшей организации планирования *программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организ. Программы по совершенствованию технологий, программы контроля качества, и др. *проекты ориентируются на опред. Аспект жизнедеят. Организ. Они имеют установленную стоимость. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование. Стратегич. Планирование заключается в определении миссии орг. На каждой стадии жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегии поведения, такое планирование ориентированно примерно на 5 и более лет. Оператив. Планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития орг.

33.Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем. которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.Стратегия (греч. Искусство генерала) – это оптимальный выбор правил и приемов, предназначенных для достижения целей орг-ции и реализации ее миссии.

1.На первом этапе орган-ция должна сформулировать свою миссию. Она определяет статус организации, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей.

Содержание миссии включает:*Описаниетоваров,предлагаемых организацией;*Определение основных потребителей, клиентов;*Цели орг-ции выживание, рост, доходность;*Технологию: хар-ка оборудования, технолог-кий процесс;*Внутренняя концепция;*Внешний образ фирмы,имид; Значение миссии для деят-ти орган-ции заключается в том, что она: *Явл-ся основой для всех плановых решений; *Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении; *Обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции; 2.На втором этапе устанавливаются цели орг-ции *Снижение издержек;*Увеличение доли на внутр. и внешн. рынках ; *повышение инвестицион. привлекат. И другие;…Требования к целям: *Конкретность, измеримость; *Ориентация во времени; *Достижимость; 3.При анализе внешней среды обращают внимание на изменения, кот. могут оказать влияние на стратегию орг-ции,а так же факторы: эконом-кие, конкурентные, рыночные, соц-ные.полит-кие.4.анализ внутренней среды позволяет оценить сильные и слабые стороны орг-ции. *Анализ основан на обследовании след зон: *маркетинг.финансы,персонал,производство,имидж и культура орг-ции. Применяется SWOT-анализ. *В результате выявляются те зоны, кот, требуют немедленного вмешательства, и те на котор. можно опереться при разработке и реализации стратегии 5.Анализ стратегических альтернатив. Стратегия расширения.Увеличение масштабов активности, освоение новой продукции. Стратегия стабилизации. постепенное наращивание улучшений Стратегия экономии. Комбинированная стратегияОсущ-ние 2-х или более стратТ.к. орган-ции работают в условиях конкуренции, есть конкурентные стратегии.Силовая стратегия-стремление доминировать за счет высок.производ.труда,низких иждержек,низк. цен. Нишевая страт. ограничение ассортимента, но большее внимание к качеству.Приспособительная страт.-быстрое удовлетв. небольш.кратковремен. и часто меняющихся потребн. Пионерская стратегия-радикальные нововведения.6.Взависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развитя,внутр.культ,факторов среды выбирается лучшая стратегия.

34.Организац. структура управлен (ОСУ).-одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями процессом управления…Под структурой управлен понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обестечивающ. функционирован. и развитие орг-ции как единого целого.

ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческ. деят-ти, в рамках кот. осуществл. процесс управлен. по соответствующим функциям, направл-ным.на решение задач и достижение целей. С этих позиций структура управления представляется в виде сис-мы оптимального распределения функциональных обязанностей прав и ответс-ности порядка и форм взаимодействия м\д входящими в ее состав органами управления и работающих в них людях.

Ключевые понятия ОСУ- элементы, связи, полномочия. К элементам структуры относятся работники, службы и др. звенья аппарата управл., а отношения м\д ними поддерживаются благодаря связям, кот разделяются на вертикальные и горизонт. Гориз.носят хар-р согласования и явл-ся как правило одноуровневыми. Вертикальн. это связи подчинения, необходимость возникает при иерархичности управления.

Кроме того связи могут носить линейный и функциональный хар-р

Линейные отражают движения управленческих решений и информации м\д лицами полностью отвечающими за деят-ть орг-ии.Функциональные имеют место по линии движения информац. и управл. решений по функциям управления. Соответственно используется понятие полномочия, т.е. право на принятие решения. Распределение полномочий делает структуру ОСУ иерархической.

Принципы формирования ОСУ: ** ОСУ должна отражать цели и задачи орг-ции, а следоват. быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. **ОСУ должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. **Структура управления должна соответствовать соц.-культурной среде орг-ции, и при ее построении необходимо учитывать условия ,в кот. ей предстоит функционировать. На практике это означает ,что попытки копировать ОСУ .успешно действующие в др. орг-циях, обречены на провал, если условия работы различные.

35.

В зависимости от хар-ра связей м\д различными подразделениями орг-ции различают следующ. виды орган-ционных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная и др.

1.Линейная структура управл. явл-ся наиболее приемлемой для простых форм проз-ва. Отличительными чертами явл-ся прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Отсюда- невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы. Недостаток- необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деят-ти для осуществл. эффективного руководства в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления. 2.Функциональная стр-ра управ-ния возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управл. производством.

Недостаток- нарушение единства распорядительности и ответственности за работу. 3.Линейно -функциональная стр-ра управ-ния предполагает, что линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Слабые стороны: **Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне м\д производст. Отделениями **Чрезмерно развита сис-ма взаимод-вия по вертикали, а именно-подчинение по иерархии управления. **Низкая адаптация к изменениям во внешней среде.

4.дивизионная стр-ра управл. способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной стр-ре. Она имеет большие преимущества в различных отраслям пром-ти.в особенности там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.,так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В больших дивизион.орг-циях может быть затруднена карьера определенных категорий персонала, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

5.Матричная стр-ра управл. считается наиболее гибкой формой управл, т.к. быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде. В матричн. стр-ре наряду с постоян. функцион-ными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Создание матр.стр-ры упр. необход если есть необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрение технол-ких новшеств и т.п. Плюсы и минусы (+)возможн. быстро реагироват на изменения (-)сложн. стр-ра соподчинения (+)повышение творчес.актив-сти (-)наличие нездорового соперничества (+)рацинальн. использов.кадров (-)необходимость постоянного контроля за распределением ресурсов.