Введение

Методология управления проектами или проект-менеджмента (Project Management — PM) представляет собой философию бизнеса, которая сформировалась на стыке менеджмента, маркетинга, экономики, организации, техники и технологии производства, математики, информатики и кибернетики. Эта методология применяется в различных областях бизнеса (строительство, военное дело, оперативное управление производством, стратегическое планирование целей и способов их достижений, производство информационных и программных продуктов и т.п.). Широкому распространению методологии управления проектами способствует деятельность Международной ассоциации управления проектами PMI, объединяющая национальные и международные организации, Российской Ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ".

Под «проектом» (Project) понимается уникальная последовательность действий (работ, задач), направленных на достижение поставленных целей в условиях ограничений времени реализации и бюджета. Для проекта определяются:

• цели проекта, имеющие вещественное или нематериальное воплощение, например, дом с заданными параметрами, новая технология производства продукции, информационный продукт (реклама, книга, проект);

• длительность проекта (интервал времени от даты начала до даты окончания проекта);

• команда проекта – коллектив разработчиков и исполнителей проектных задач;

• материальные ресурсы, потребляемее в процессе реализации проекта;

• система планирования, учета, анализа и регулирования хода работ проекта;

• ограничения, учитываемые при реализации проекта (предельный срок выполнения работ проекта, ограничение бюджета и ресурсов проекта и др.);

• риски своевременного и качественного выполнения проектных работ.

Жизненный цикл проекта (Project's Life Cycle) включает фазы:

1. Разработка  концепции, выработка замысла, формулирование целей и работ проекта.

2. Технико-экономическое обоснование проекта, анализ инвестиционных возможностей.

3. Инвестирование (финансирование) проектных работ.

4. Создание инфраструктуры проекта (строительство зданий, монтаж оборудования, создание информационной системы управления проектами и пр.).

5. Управление ходом работ проекта.

6. Анализа и обобщение результатов завершенного проекта

С функциональной точки зрения управление проектами предполагает решение задач полного управленческого цикла: прогнозирование, нормирование, планирование работ и ресурсов, учет и анализ хода работ проекта. Управленческий цикл многократно может возобновляться в процессе регулирования фактического состояния проекта. Уровни проектного менеджмента:

1. Стратегический — выработка глобальных целей и критериев оценки их достижения, создание стандартов управления и эталонов качества проекта.

2. Тактический — разработка расписания работ проекта, стоимостный и ресурсный анализ проекта, материально-технического обеспечение работ проекта.

3. Оперативный — учет выполнения и  оперативное регулирование работ проекта для устранения отклонений от плана.

К участникам проектного менеджмента относятся:

• Менеджер проекта, который выполняет управление проектом на всех фазах.

• Заказчик, который обеспечивает разработку концепций и целей проекта, является главным пользователем результатов проекта.

• Проектировщик, осуществляющий техническую разработку компонентов проекта.

• Поставщик, реализующий материально-техническое обеспечение проекта.

• Подрядчик, выполняющий строительно-монтажные работы для создания инфраструктуры проекта.

• Эксперт, консультирующий по вопросам принятия управленческих решений.

• Инвестор, финансирующий работы проекта.

• Собственник, владеющий землей, оборудованием, технологиями.

• Органы власти, устанавливающие регламенты и правила управления проектами (налоги, правовые нормы и т.п.).

Для успешной реализации управления проектами необходимы:

• ясность и конкретность поставленных целей и способов их достижения;

• разработка структурного плана и сетевого графика работ проекта;

• детализация потребности в ресурсах проекта;

• наличие команды управления проектом;

• применение эффективного менеджмент проекта;

• кадровое обеспечение;

• финансовое обеспечение;

• информационное обеспечение управления проектами.

Суть проектного менеджмента иногда выражают с помощью «проектного» треугольника, связывающего такие показатели проекта, как:

• стоимость работ проекта;

• трудоемкость работ проекта (Work), измеряется в нормо-часох, станк-часах (в просторечье – в часах);

• длительность (Duration), измеряется в различных временных единицах (от секунд до лет), в зависимости от специфики проекта.

Стоимость проекта зависит от количества (Units) и стоимости (Cost) ресурсов, интенсивности использования (Efforts), назначенных работам проекта. Основное соотношение указанных параметров проекта:

Duration = Work / (Units*Efforts)

Например, трудоемкость работы — 120 часов, назначен 1 человек со 100%-й интенсивностью использования (8 час/день).

Длительность выполнения работы составит: 120(час.)/(8(час./день)*100%) = 15 (дней). При 50% интенсивности использования ресурса длительность выполнения этой же работы составит: 120/(8(час./день)* 50%) = 30 (дней). Длительность работы при назначении двух человек с интенсивностью 100% равна 120/(2*8 (час./день)*100%) = 7,5(дней). Если один человек работает полный день - 8 час./день, а второй человек - неполный день - 2 час./день, то 120/(8(час./день)*100%+8(час./день)*25%) = 12 (дней).

Существуют различные методы управления проектами (табл. 1).

Таблица 1

Методы управления	Годы
	1970	1975	1980	1985	1990	1995	Настоящее время
Сетевое планирование	+	+	+	+	+	+	+
Календарное планирование		+	+	+	+	+	+
Структурное планирование			+	+	+	+	+
Ресурсное планирование			+	+	+	+	+
Моделирование на ЭВМ				+	+	+	+
Системное управление проектами					+	+	+
Философия руководства проектами						+	+

Исторические первыми стали метод сетевого планирования: CPM (Critical Path Method) — оценка критического пути и метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) — оценка планов. Основное различие этих методов заключается в подходе к оценке длительности работ проекта. Метод CPM учитывает длительность работы как детерминированную величину, метод PERT рассматривает длительность работы как вероятностную величину.

Основу сетевого планирования и управления составляют способы:

• расчет критического пути (критический путь – путь максимальной длительности);

• разработка календарного плана работ проекта (ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта);

• вычисление резервов времени (резервы: полный, общий).

Свободный временной резерв – допустимое запаздывание задачи, которое не приводит к задержке другой задачи. Общий временной резерв – допустимое запаздывание задачи, не вызывающее задержку даты окончания проекта.