6. Методичні особливості проведення діагностики зовнішьнього середовища (загальний огляд методів).

Загальна схема обробки інформації в процесі діагностики зовнішнього середовища наведена на Рис.2.2.

6. Матриця Бостонської консалтингової групи та критика її м.Портером.

Одну з перших моделей для аналізу конкурентного середовища запропунувала в 1960 - х роках Бостонська консалтингова група (БКГ). Конкурентне сердовище згідно цієї моделі було представлене матрицею збудованою в координатах «темпи зростання -> відносна частина ринку» ( далі матриця БКГ).

Широко розрекламована матриця БКГ мала надзвичайний успіх. Цей успіх був забезпечений простотою методу вибору стратегії, при мінімумі похідних даних про конкурентне середовище. На Рис.2.4. зображений принцип побудови матриці БКГ.

Темпи росту в СЗГ (галузі)	Доля ринку
	Висока	Низька
Високі	«Зірки»	«Знаки запитання»
Низькі	«Дійні корови»	«Собаки»

Щоб визначити свою стратегію менеджер після побудови матриці мав всього-навсьго оцінити позиції, що займають його підприємства (підрозділи).

«Зірки» - володіють великою часткою швидкозростаючих ринків. Ці підприєхмства мають потребу в фінансуванні для подальшого розвитку. Так як вони займають міцні позиції на ринку, можна вважати що вони генерують значні кошти, якими в змозі забезпечити власні потреби. Але якщо їм потрібні зовнішні запозичення, то варто їх дати, так як віддача від капітальних вкладень буде високою. З цієї групи підприємств не слід викачувати кошти, в зв’язку з тим, що в швидко зростаючому сегменті ринку стагнація може швидко привести до втрати конкурентних переваг.

«Дійні корови» - займають сильні конкурентні позиції на повільно зростаючих ринках. Ці підприємства генерують значні кошти, але мють скромні власні потреби в них. Назва цієї групи говоить сама за їх предназначення: бути джерелом коштів на потреби розвитку всієї компанії.

«Знаки запитання» (в інших джерелах «дикі кішки»). Це самий проблемний квадрат матриці. Ці підприємства мають потребу в дуже великих обсягах фінансування, але поки вони ведуть війну за збільшення частки на ринку, вони не можуть генерувати значні фінансові потоки. В майбутньому вони можуть стати або «зірками», або «собаками», що мають вічний голод на кошти.

«Собаки» - підприємства (підрозділи), що прцюють збитково, а інколи перетворюються на справжні фінансові «чорні діри», що витягують з компанії фінансові ресурси. Існує дуже низька вірогідність переходу «собак» в статус «дійних корів» або «зірок». Згідно концепції БКГ їх краще за все продати або ліквідувати.

Ось така проста модель зовнішньго конкурентного середовища використовувалась в середині минулого століття. Але вже в середині 70-х років ця модель викликала критичні зауваження економістів. Першим критиком матриці БКГ став М.Портер.

Критика М.Портером матрииці БКГ концепція стратегічного аналізу М.Портера.

Портер виявив, що матриця БКГ дефективна у багатьох відношеннях.

По-перше, для того щоб використати модель необхідно належним чином ідентифікувати ринок, це потребує значої аналітичної роботи. БКГ не дає ніякого інструменту для такого аналізу. А це призводить до значного суб’єктивізму при побудові матриці. Портер довів що ні «зростання» ні «доля ринку» не є надійними показниками потреби в фінасових ресурсах. Примітивний підхід в визначенні стратегії не гарантує досягнення найкращого результату.

В противагу матриці БКГ на початку 80-х років М.Портер запропонував три основні концепції аналізу конкурентного середовища та визначенні стратегії на ринку:

1. Концепція п’яти основних конкурентних сил;

2. Концепція основних стратегій конкурентної боротьби;

3. Концепція ланцюжка створення цінностей.

Ці концепції визначили підхід до аналізу і моделювання конкурентного середовища на два десятиріччя.