2. Принятие управленческих решений

Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?

Как же принимать действительно отличные решения?

В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение, обозначить желательное направление развития , в этом свете выявить причины препятствий — чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.

Основное с чем сталкиваются руководители — это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".

Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:

-Интуитивные решения

-Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)

-Рациональные решения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )

Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.

Стратегические решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.

Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".

Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?

Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер

Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков

Как работает типичный бизнес.

Для этого необходимо рассмотреть: общую схему фондовых потоков; обзор основных управленческих решений; критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям.

Инвестиционные решения

Три основные области: оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.) основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.) основные расходные программы (научные разработки, совершенствование продукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)

Решения по текущей производственной деятельности

Решения относятся к: эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках; установлению правильной ценовой и обслуживающей политики.

Решения по финансированию

Основные области: распределение прибыли; оптимизация структуры капитала компании.

Взаимосвязи в области ключевых стратегий

Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.

Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.

Процедура оценки правильности решения

Анализ выгоды-издержки.

Основа — принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)

Укрупненные шаги:

Управление на основе моделей

Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.

Цели использования:

♦ определение стратегии развития компании

♦ определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений

♦ оптимизация затрат

♦ моделирование бизнес-процессов

Важное значение при таком подходе приобретает понятие "эффективность". Что такое эффективность для компании? По своей сути, экономическая эффективность — субъективная категория. Судить о том, что эффективно, а что — нет, можно только зная точку зрения, с позиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний, независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут те решения, которые приводят к усилению конкурентоспособности — т.е. к превышению доходов над расходами.

Существует еще одна область (тип) принимаемых решений — интегральные или общие решения. Это не самостоятельный тип решений, но они выделены чтобы подчеркнуть важный момент: пытаясь достичь эффективности в каждой из рассмотренных областей, можно потерять в общей эффективности компании. Поэтому, прежде чем добиваться локальной эффективности в области финансов, инвестиций или производства, нужно обеспечить эффективность функционирования предприятия/компании в целом. Т.е. это решения, направленные на "правильность перетекания" средств между сферами, а также поддержание их величины на требуемом уровне.

Хотя описанный подход и облегчает проведение количественного анализа, не следует упрощать ситуацию, сводя весь анализ только к исследованию денежных потоков.

Достоинства метода системного анализа очевидны:

Особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив при принятии управленческих решений с учетом всех существенных характеристик системы. Типичным является построение модели, синтезирующей те элементы функционирования, которые затрагиваются в процессе формирования управленческого решения. Каждая конкретная часть модели строится специалистами, наиболее компетентными в соответствующих вопросах.

Выявляется полный набор альтернатив при принятии управленческого решения. Число возможных вариантов действий, которые удается проанализировать, увеличивается на несколько порядков (с использованием компьютерного моделирования).

Фокусируется внимание на выявлении «узких мест» и наиболее спорных вопросов. Метод создает благоприятную почву для более тесного сотрудничества различных подразделений компании. В результате конфликты внутри организации можно классифицировать по признаку расхождения во мнениях относительно справедливости различных гипотез и допущений, используемых при анализе различных стратегий.

В процессе бизнес-планирования используется сразу несколько типов рационального выбора. Это объясняется разнородностью точек зрения, с которых необходимо рассматривать проекты/решения.

Типы рационального выбора.

Техническая рациональность. Рассматриваются альтернативные направления действия на основе их потенциала, облегчающего эффективные решения воспринимаемых проблем; такие ограничения, как цена или политическая осуществимость альтернатив могут не рассматриваться.

Экономическая рациональность. Подчеркивается потребность в эффективных решениях проблем планирования; основным критерием выбора служит стоимость на единицу прибыли.

Юридическая рациональность. Оценивается степень, с которой альтернативные планы согласованы с законами общества.

Социальная рациональность. Сравниваются планы в соответствии с их вкладом в поддержку или улучшение соответствующих социальных институтов.

Контекстуальная рациональность. Оцениваются компромиссы, связанные с повышенным вниманием к одному кругу проблем при сравнительном пренебрежении другими проблемами.

Игровая рациональность. Заостряется внимание на поведении эгоистических лиц или групп, которые стремятся к индивидуальным целям, относительно других, которые воспринимаются как конкуренты.

Рациональность процесса. Рассматривается выбор из альтернативных процессов планирования, а не выбор самих планов; связана с рациональностью процесса в противовес исходу.

Рациональность здравого смысла. Не придерживается веры в технику или стандарты эмпирического исследования; обоснованность плана опирается на прошлый опыт и причинный эмпиризм. Мир рассматривается как несложный.

Метарациональность. Связана с выбором альтернативных рациональностей — технических, экономических и т.д. — в соответствии с тем, которая из них является наилучшей в частном контексте.

Такое многообразие точек зрения, необходимость их совмещения, обуславливает большую сложность процесса бизнес-планирования.

В чем сложности бизнес-планирования?

Большая часть сложностей процессу бизнес-планирования придает нестабильность самой задачи — как в сказке: « иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Главная трудность: ЛПР должно на основании современных данных прогнозировать некоторое будущее состояние, которое возникнет только в том случае, если его прогнозы верны.

Предположения о конечном результате процесса приходится делать еще до того, как исследованы средства для его достижения.

Требуется прослеживать события в обратном порядке от последствий к причинам; от ожидаемого влияния — к началу той цепи событий (к причине), в результате которого и возникает это влияние.

Часто случается, что в ходе такого прослеживания на одной из промежуточных ступеней обнаруживаются непредвиденные трудности или открываются новые, более благоприятные возможности. При этом характер исходной проблемы или первоначальный взгляд на вопрос может коренным образом измениться и весь процесс бизнес-планирования будет отброшен в исходное (начальное) состояние.

Чтобы избежать различных неувязок между различными этапами и частями исследования требуется затрачивать дополнительные усилия и использовать соответствующие методы и приемы.

Основные черты бизнес-планирования:

Бизнес-планирование связано с достижением желаемых будущих состояний, которые маловероятны без вмешательства человека. Поэтому оно обращается к вопросам: что должно быть сделано? каково соотношение между целями деятельности и ценностями ЛПР? Бизнес-планировние связано с формированием событий, как в настоящем, так и в будущем посредством наилучшего размещения наличных ресурсов для выполнения краткосрочных целей прогнозирования с определенными надеждами или допущениями, стараясь достичь долгосрочных целей. Существует компромисс между тем, что представляется наилучшим при взгляде только на настоящее и тем, что представляется наилучшим при одновременном рассмотрении настоящего и будущего. Компромисс достигается с помощью того, что называют процессом дисконтирования.

Бизнес-планирование является прагматической деятельностью, которая связана с выбором разумных курсов действия из набора альтернатив. Оно обязательно должно быть ограничено тем, что возможно. Несоответствующая технология, несовершенная информация и ограниченная способность собрать и обработать имеющуюся информацию бывают ограничениями, которые трудно преодолеть.

Бизнес-планирование включает рациональный выбор. Рациональность связана как с аргументацией от определенных допущений к выводам, так и со способностью специалиста по бизнес-планированию защищать и объяснять допущения и выводы. Теория рациональности позволяет проводить предварительную интерпретацию проблемы и выбирать соответствующие методы анализа.

Бизнес-планирование — это, в первую очередь, процесс, предоставляющий не единичные решения проблемы, а совокупность выборов.

Основными этапами этого процесса являются:

-Оценка осуществимости (отыскание комплекса поддающихся осуществлению концепций);

-Отбор и разработка оптимальной концепции;

-Описание стратегии извлечения прибыли;

-Оценка и изменение концепции в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды.

Эти этапы находят свое отражение и в конечном документе — бизнес-плане. Если внимательно рассмотреть любой бизнес-план, то легко можно выделить все эти составляющие.

Такое понимание сути содержания бизнес-плана позволяет грамотно подать информацию и правильно его оформить.