2. Контроль деятельности центров ответственности

Рассмотрим деятельность российской корпорации, специализирующейся на разработках и внедрении «под ключ» программного обеспечения по автоматизации бухгалтерского учета в коммерческих и бюджетных организациях различных отраслей народного хозяйства (в дальнейшем – корпорация). Корпорация разрабатывает автоматизированные системы широкого спектра – от мини-бухгалтерии для предприятий малого и среднего бизнеса до сетевых систем автоматизации для крупных предприятий; осуществляет продажу, ремонт и сервисное обслуживание персональных компьютеров и имеет сеть юридически самостоятельных региональных отделений во многих городах России и в ближнем зарубежье.

Структура доходов подразделения, рассчитанная по результатам работы за истекший период, учитывается при формировании бюджета продаж подразделения на следующий планируемый период. Она показывает направления, особенно выгодные корпорации, на которых в будущем целесообразно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы. Однако и от менее доходных направлений отказываться нельзя: можно утратить рынки сбыта, завоевать и укрепиться на которых в будущем, возможно, и не удастся.

Анализ выполнения бюджета продаж предполагает выявление благоприятных и неблагоприятных отклонений и анализ причин их возникновения. Неблагоприятные отклонения возникают в тех случаях, когда фактический доход ниже бюджетного.

Отклонения фактических показателей от бюджетных подразделяются в системе учета на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые – те отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может влиять; неконтролируемые отклонения ему неподвластны. Поэтому работу менеджера следует оценивать по его способности управлять контролируемыми отклонениями. Однако такой информации в контрольных отчетах подразделений не содержится.

Очевидно, что уменьшение объемов продаж в определенной степени повлияло на снижение издержек центра доходов, но соответствовали ли при этом темпы снижения издержек темпам падения выручки от реализации продукции и услуг? Статический бюджет не дает ответа на данный вопрос, т.е. не предоставляет администрации объективной информации для оценки результатов работы структурного подразделения. Ответить на этот вопрос поможет информация, содержащаяся в гибком бюджете.

Составление гибких бюджетов предоставляет руководству достоверную информацию о конечных результатах деятельности структурного подразделения, выявляет ответственных за отклонение фактических результатов от бюджетных, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения. В отличие от статического, гибкий бюджет скорректирован с учетом фактически достигнутого уровня деловой активности организации.

Таким образом, с одной стороны, составление гибкого бюджета для центра ответственности позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности; с другой – появляется возможность выполнять более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять затратами. Легче установить причины, по которым размер фактической прибыли отклоняется от бюджетного.