3. Анализ на основе бюджета предприятия

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ.

Генеральный бюджет показывает руководству как его планы скажутся на финансовом состоянии. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы вызванные принятием того или иного курса действия, то план. работа начинается заново. Например, может быть изменена кредитная политика, мероприятия в отношении покупателей (введена скидка за быструю оплату счетов, изменены условия предоставления отсрочки платежа). То есть первый вариант генерального бюджета редко бывает окончательным. После корректировки плана действий предприятия в целом и отдельных его подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние бюджета на денежном состоянии.

Планирование и составление бюджетов становится единым процессом управления. Для анализа влияния различных вариантов действий могут использоваться математические методы планирования финансов. Они помогают анализировать влияние различных факторов на изменение финансового результата предприятия.

Прогнозируемый баланс позволяет выполнить задачи анализа первого уровня, т.е. увидеть какими показателями закончит отчетный год предприятие.

При дальнейшем анализе бюджетов выявляют степень влияния на прибыль 2-х факторов:

1. изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным;

2. изменение затрат в сравнении с запланированным.

Для выявления степени влияния первого фактора на отклонение фактической себестоимости от запланированной сравниваются показатели 2-х бюджетов:

1. гибкий бюджет включает доходы и затраты скорректированные с учетом фактического объема реализации;

2. статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

То есть оба бюджета имеют одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции, но различие между этими бюджетами состоит в том, что они используют различный объем реализации. Отклонение прибыли в зависимости от бюджетного объема продаж = количество реализованной продукции по гибкому бюджету – количество реализованной продукции по статичному бюджету х запланированная величина маркетингового дохода.

Для выявления степени влияния второго фактора на отклонение фактической прибыли от запланированного сравнивают между собой фактические данные с показателями гибкого бюджета. И те и другие показатели определены исходя из одинакового объема реализации. Объем реализации не будет влиять на результаты этой оценки.

Таким образом, отклонение фактической прибыли от ее значения по гибкому бюджету и отклонение прибыли по гибкому бюджету от ее значения по стат. Бюджету в сумме дает отклонение фактических финансовых результатов предусмотренных статичным бюджетом.

Анализ отклонения от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться с целью выявления проблем на отдельных производственных участках.

Не допустим упрощенный подход к анализу отклонений, когда все благоприятные отклонения однозначно расцениваются как успех предприятия, а неблагоприятные, как следствие допущенных недостатков в работе. Уже сам факт появления отклонения должен стать причиной проведения серьезного анализа бухгалтером – аналитиком.

При проведении анализа отклонений фактических показателей от бюджета используется понятие: эффективности – это степень достижения поставленной цели.

- производительности – это степень использования ресурсов для достижения поставленной цели.

Применительно к анализу прибыли можно сказать, что отклонения вызванные влиянием первого фактора свидетельствуют об эффективности деятельности предприятия, а отклонения в связи с действием второго фактора – о его производительности.

Лекция 5 Стратегическое планирование и подготовка бизнес-плана» (продолжение)

План:

1. Постановка цели планирования.

2. Анализ начального состояния.

3. Выработка решений.

4. Оценка плана.

5. Контроллинг.

Для выявления задач, возникающих на каждом из этапов осуществления процесса бизнес-планирования на предприятии, рассмотрим основные шаги, традиционно выделяемые для процесса планирования [5]. Предлагаемая последовательность шагов, хотя и не является описанием технологии бизнес-планирования, но позволяет выявить необходимые для процесса функции, более четко осознать их значение и проследить их основные взаимосвязи в процессе принятия решений.

В качестве основных шагов выделяют: анализ, выработка решения (планирование), оценка, контроль.

В качестве внешних связей (на процесс бизнес-планирования налагаются внешние связи, обеспечивающие «совместимость» его с другими функциями управления) выступают миссия фирмы, философия бизнеса, первичная информация и ресурсы, выделенные для осуществления процесса (бюджет бизнес-планирования — прежде всего персонал и финансовые средства).

Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

Постановка цели (конечные состояния)

Потребность в реализации/«запуске» процесса бизнес-планироваания (или осуществлении каких-либо изменений вообще) не появляется «сама по себе». На предприятии всегда существуют некие проблемы или неудовлетворенность своим положением. Для того, чтобы преодолеть проблемы или улучшить свое состояние требуется, по крайней мере, осознать их существование и поставить цель перед персоналом по осуществлению этого.

Соответственно, появляется некое «конечное состояние» (цель) в которое предприятие стремиться перейти (достичь цели).

В соответствии с «типом»/ориентацией конечного состояния можно выделить два основных типа бизнес-планирования — направленного прежде всего на внутреннюю среду предприятия или на его внешнюю среду (поддержка принятия решения руководством предприятия или внешними лицами).

Анализ начального состояния

Следующий шаг — изучение «сегодняшнего» состояния предприятия, т.е. начальной позиции, в которой оно находится. Последующее сопоставление начального состояния и желаемого конечного состояния позволит предложить шаги и средства для осуществления подобного перехода.

В зависимости от глубины проработки и степени новизны проблемы (степени знакомства с ней) можно выделить следующие виды/типы/стадии анализа:

• предварительное исследование (знакомство) с проблемой/вопросом

• более глубокое исследование

• детальное исследование

• уточнение отдельных положений или специфическое исследование по отдельным направлениям.

Основные параметры:

− информация о ресурсах компании (в том числе и ограничения по ресурсам и их использованию).

− допущения о различных событиях, возможность контроля которых со стороны организации ограничены или вообще не подлежат таковому.

− объективные ограничения природы и окружающей среды, которые обуславливают границы плана («рамочные условия бизнеса»).

− момент, с которого целесообразно начать воплощение плана.

− информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды.

− характеристики самой собранной информации — ее полнота и достоверность, качественная и количественная информация.

− важность данной проблемы/вопроса для организации.

Все это осуществляется с целью определить, чего может реально достичь организация.

Разработка планов (выработка решений).

Основной вопрос, на который следует ответить в ходе бизнес-планирования — что следует делать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному будущему (а не «то, что следует делать завтра»).

Для правильного ответа на этот вопрос требуется пройти следующие этапы:

- определение факторов, воздействующих на конечные состояния, т.е. на поставленную цель (факторы: экономические, экологические, культурные, социальные, политические, технологические).

- определение внешних и внутренних сил, с помощью которых можно влиять/ воздействовать на выявленные факторы.

- построение прогнозов и определение вероятных состояний, пригодных для принятия решений, которые нужны для управления процессом/ситуацией.

- предложение вариантов решения и последовательности шагов по их осуществлению.

- составить план для каждого из приемлемых вариантов (т.е. решение, последовательность шагов/мероприятий, требуемые ресурсы — прогнозные бюджеты).

Оценка плана/решения. Любой предложенный план (решение) требуется оценить как с позиций целесообразности (эффективности) для организации и внешнего лица (если бизнес-план готовится для внешнего использования), так и с позиций ресурсного обеспечения (соответствие плана ресурсам и возможностям организации).

Но еще до начала аналитической и расчетной работы требуется оговорить следующие положения/аспекты:

• цель проведения анализа плана/варианта (предварительный анализ, качественный анализ, анализ с целью предварительного отсева вариантов и т.п.).

• необходимая точность анализа/оценки (градация от «изучения стоит/не стоит этим дальше интересоваться» до «глубокой проработки с получением количественных показателей и зависимостей»).

• выбрать методы (инструменты) анализа (т.е. на основании информации о целях проведения анализа, его точности, сроков и средств, отпущенных на его осуществление, качества и объема информации, характеристик возможных методов).

После этого проводится собственно оценка предложенного плана/планов по выбранной методике.

Заключительный этап — проведение интерпретации полученных результатов с учетом всех нюансов и вынесение суждения (решение на основе целей бизнес-планироваания).

В случае соответствия решения всем формальным и неформальным критериям информация предоставляется заинтересованной стороне в структурированном виде (бизнес-план для вынесения «окончательного приговора»).

Примечание. Для внешнего использования в сложных случаях составляются 3 бизнес-плана:

бизнес-план «как составить бизнес-план» (план работ по подготовке и анализу проблемы).

собственно бизнес-план по какой-либо проблеме/вопросу.

план работы с внешним инвестором/партнером.

Контроллинг

Последний шаг по списку, но не последний по значению. Заключается в осуществлении следующих функций:

• анализ информации о выполнении решения/плана.

• сравнение с планом на предмет выявления отклонений.

• проведение исследования причин отклонения («кто виноват»).

• изучение последствий отклонений (цикл по этапам от формирования целей до оценки решений — см. рис. 2.) и выработка решений, направленных на исправление негативных последствий (предотвращения нежелательных ситуаций/исходов) — внесение корректив («что делать»).

Теперь, после укрупненного знакомства с шагами процесса бизнес-планирования, можно перейти к самой технологии.

Лекция 6 Виды товаров и услуг. Рынки сбыта товаров и услуг

План.