1.6.3. Уровни принятия управленческих решений

Уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю представлены в таблице. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2.

Основные уровни и типы решений
Тип решений		Ключевые навыки
Уровень 1	— рутинный	Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация
Уровень 2	— селективный	Установление целей. Планирование. Анализ / развитие. Анализ информации
Уровень 3	— адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска
Уровень 4	— инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие

1.6.4. Неформальные методы решений

Неформальные методы основаны на аналитических способностях руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяются методы:

- экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцесса;

- платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант;

- анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;

- описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию».

Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются для решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.

Существуют следующие виды этих методов:

- групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах при спорности обсуждаемой проблемы (численность участников – не более 20 человек);

- автономное творчество ученых (метод Т- группы), численностью 5-15 человек, используемый, в частности, для обучения руководителей эффективному взаимовлиянию и общению;

- мозговая атака (был разработан в 1939 году американским ученым А. Осборном), используемая при дефиците новых идей и представляющая собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.) никаких замечаний друг другу; чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей; больше предложение – больше идей; разновидностью мозговой атаки является метод «635» – шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз;

- синектика (соединение разнородного) – совещание 5-7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;

- многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором – с учетом отличий ответа от других – эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т.д.

- японский кольцевой метод (конгисе), когда проект нововведения по списку раздается работникам, которые представляют руководителю свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Где предпочтение отдается тому предложению, которое высказано и обосновано руководителем, набрало большее число сторонников, не ущемляет интересы коалиций группы и каждого участника и т.д.

- деловые совещания. Метод будет рассмотрен в отдельном разделе.

Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия управленческого решения.

Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие

С точки зрения организации – это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис­ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новиз­ны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма при­нимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

• какова проблема (в чем заключается проблема)?

• кто участвует в ее решении?

• кто ее создает?

• где она возникла?

• какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень ар­гументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 году американским астрофизи­ком Цвики, используется в целях расширения области поиска различ­ных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации этих задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.

Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен ниже.

Фрагмент морфологической матрицы

Задачи	Варианты решения задач
	1	2	3	4	5
Набор кадров	Школы, вузы	Агентства по трудоустройству	Объявления в газете	Из других фирм	Неформально (через знакомых)
Оплата труда	Сдельная	Почасовая	-	-	-
Обучение	Наставни­чество	Вуз (дневной)	Вуз (вечерний)	Курсы (дневные)	курсы (вечерние)
…	……	….	….	…..	……

Метод «мозгового штурма»

Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 году американс­ким ученым А. Осборном.

Методы мозгового штурма или мозговой атаки основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N · k идей. При этом оказывается, что N ∙ k намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Метод расстановки приоритетов

Этот метод используется для оценки и выбора наилучшего варианта управлен­ческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

> — если данный вариант лучше (1,5);

= — если сравниваемые варианты равны (1);

< — если данный вариант хуже другого (0,5).

Обоснование выбора лучшего варианта управленческого реше­ния по методу расстановки приоритетов производится по следую­щему алгоритму:

1) определение критериев отбора предпочтительного варианта ре­шения;

2) сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;

3) построение матрицы смежности по каждому критерию (К);

4) определение абсолютного приоритета P_{ik a6c};

5) определение относительного (нормированного) приоритета Р_{ik отн;}

6) построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов);

7) вычисление комплексного показателя приоритета варианта Р_{отн/ком I};

8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному зна­чению комплексного показателя приоритета варианта P_{отн/комi.}

Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• число альтернативных вариантов разумно ограничено;

• нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конк­ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Руководитель должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Пример определения ожидаемого значения

Вероятность	Результат	Ожидаемое значение =
0,5 0,3 0,2	20 000 28 000 35 000	= 0,5 · 20 000 + + 0,3 ∙ 28 000 + + 0,2 · 35 000 = 25 400

Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возмож­ных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значе­нию при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант.

Платежная матрица

Платеж	Варианты сравнения
	1	2	….	т
а	X
b				X
с		X

Метод цепных подстановок (МЦП)

Метод используется для разработки и принятия решений в том слу­чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак­тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе­ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак­тора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос­леднем — фактические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет вли­яния каких факторов и как («+» или «–») произошли отклонения фак­тического значения функции от планового. Например, S – себестои­мость – считается как сумма затрат на его производство; С_мат – затраты на материалы, L – оплата труда рабочих, С_орг – организацион­ные расходы и – расходы на управление. Причем все затраты бе­рутся в процентном отношении к затратам на материалы: L – 20%; Сорг – 10%; С_упр – 15%.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 ден.ед.. Соответственно, L = 10 ден.ед., С_орг = 5 ден.ед., С_упр = 7,5 ден.ед. Следователь­но, S_m — плановая себестоимость — составляет: S_m = 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 ден.ед. Однако на практике удалось уменьшить затраты на матери­алы, и они составили 48 ден.ед. Какова фактическая себестоимость и ка­ким образом на функцию S влияют различные факторы?

Решение: S = C_мат + L + C_орг +C_упр .

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов:

Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы	Плановые значения, ден.ед.	Фактические значения, ден.ед .
S	72,5	69,6
Смат	50	48
L	10	9,6
Сорг	5	4,8
Супр	7,5	7,2

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош­ло за счет влияния следующих факторов:

1) снижения затрат на материалы: 72,5 - 70,5 = 2 («+»);

2) снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 – 70,1 = 0,4 («+»);

3) уменьшения организационных расходов: 70,1 – 69,9 = 0,2 («+»);

4) уменьшения управленческих расходов: 69,9 – 69,6 = 0,3 («+»).

Модель теории игр

Обычно рассматривают конечную игру, в которой игрок А имеет т стратегий, а игрок В - п стратегий. Такая игра называется т ∙ п. Стра­тегии соответственно обозначим следующим образом: A_v A₂, ..., А_т -для игрока А; В_{, В_у ..., В_п – для игрока В. Если игра состоит только из личных ходов, то выбор стратегий А, и В. игроками однозначно опре­деляет исход игры — наш выигрыш а... Известные а., для всех сочета­ний стратегий образуют платежную матрицу размером т · п, где т – число строк матрицы, п – число столбцов.

Если игра содержит наряду с личными и случайные ходы, то выигрыш при паре стратегий А. и В. есть величина случайная, зависящая от исходов всех случайных ходов. Здесь естественной оценкой возможного выигры­ша является математическое ожидание случайного выигрыша.